In die bijeenkomst, met voornamelijk managers als deelnemers, bespraken we een aantal belangrijke voorwaarden voor succes. Eén daarvan is het ontwerp van zelforganiserende teams: hoe beïnvloeden de taken of opdrachten die je krijgt in combinatie met de hoeveelheid regelruimte die je als team hebt, de motivatie en de productiviteit?
We weten uit onderzoek en ervaring dat als taken en de hoeveelheid regelruimte niet met elkaar in balans zijn, teams motivatie verliezen. In de bijeenkomst lieten we managers zelf ervaren wat het effect is op een team door hen ter plekke als zelforganiserend teams ‘te gaan werken’. Die teams kregen van ons allemaal dezelfde opeenvolgende opdrachten, met dezelfde informatie, middelen en mogelijkheden. De eerste opdracht was er een met relatief veel regelruimte en mogelijkheden om haalbare resultaten te bewerkstellingen. De gevormde teams reageerden als volgt:
Team 1: ‘We weten niet genoeg, dus we kunnen niets doen’
Team 2: ‘We weten een aantal dingen niet, kan je ons antwoord geven op…’
Team 3: ‘Een aantal dingen is nog niet ingevuld, als we nu uitgaan van…en deze keuze maken, dan gaan we…’
We zagen dat teams heel verschillend omgaan met de regelruimte die ze kregen. Iedereen was het er wel over eens dat er informatie ontbrak, maar elk team reageerde daar anders op.
Bij wie is het dan mislukt?
Zou je nu als lezer één van de voorgaande reacties van team 1 tot en met team 3 als een mislukking beschouwen? Als een team waarin zelforganisatie (nog) niet werkt? En is dat ook echt zo, of zijn er ook aanknopingspunten voor succes? Bij team 1 zijn de motivatie en productiviteit laag, lager dan wij zelf hadden verwacht in dit stadium. Maar zij doen wat in veel organisaties en teams vergeten wordt: als de condities voor succes niet goed zijn ingevuld kun je ook ‘nee’ zeggen tegen een opdracht! En bij team 3 waren motivatie en productiviteit hoog, hun initiatief en ondernemendheid waren aanstekelijk maar waren zij nog aan het doen wat de bedoeling was? In plaats van spreken van mislukking kijken wij dan ook liever naar ‘waar gaat het al goed?’ en ‘waar werkt het nog niet?’.
Beperkte rationaliteit bij besluitvorming
Wat hier mogelijk ook een rol speelt is een effect dat beperkte informatie en tijdsdruk kan hebben op besluitvorming: beperkte rationaliteit zoals geformuleerd door Herbert Simon (Amerikaanse psycholoog en socioloog die onderzoek deed naar besluitvorming in organisaties). In het kort komt het erop neer dat bij beperkte beschikbaarheid van informatie en tijd en ons beperkte vermogen als mens om alle opties te kennen en te overzien, het zoekproces naar oplossingen wordt gestaakt zodra er een eerste bevredigende optie is gevonden.
Het is dus heel goed mogelijk dat in deze toevallig samengestelde teams met heel verschillende mensen, die eerste bevredigende oplossing die gevonden wordt een hele andere is. En dus tot hele andere uitkomsten leidt. Dat zal in organisaties niet anders zijn. Daar is immers ook vaak sprake van beperkte informatie en van een hoge tijdsdruk. Voordeel is dat het voorkomt dat besluitvorming verlamt. Als teams ruimte hebben om ‘onjuiste beslissingen’ te nemen en van elkaar te leren, kan dit fenomeen dus ook heel veel voordeel op leveren.
Allemaal anders
Bij de 2e opdracht die we aan de managers tijdens de bijeenkomst gaven, gebeurde er iets verrassends. Bij bijna alle teams daalde de motivatie en meer teams namen de opdracht niet meer aan. Er was echter één team dat zei ‘o, maar nu kunnen we prima aan de slag, ‘hier’ hoeven we niet meer over na te denken want dat is helder, dus nu kunnen wij…’
Bij beide opdrachten was er dus een team dat anders reageerde dan we ‘hadden verwacht’ en elk team kwam tot verschillende uitkomsten. Een van de deelnemers gaf de volgende mooie samenvatting van wat het opleverde: ‘in ons werk (als wijkverpleegkundige) gaan we uit van wat een cliënt kan en wil en is het maatwerk hoe we kunnen ondersteunen. Dat is voor onze teams dan natuurlijk niet anders!’Hoewel er een aantal belangrijke voorwaarden voor succes zijn bij de implementatie, zijn de interventies die wel en niet werken om zelforganiserende teams succesvol te laten zijn dus ook verschillend per team.
Leer in één ochtend hoe je als HR-professional effectief omgaat met de juridische en fiscale uitdagingen bij het inhuren van zzp’ers. Na deze training weet je wanneer een medewerker echt als zzp’er kwalificeert. Je krijgt ook inzicht in de aanpak van de Belastingdienst, die vanaf 1 januari 2025 weer gaat handhaven op arbeidsrelaties voor loonheffingen.
