‘You can’t be, what you can’t see’

“Als niet mijn Chinese opvolgster mijn functie in China had voortgezet, had ik er duidelijk moeite mee gehad om weg te gaan. Maar ik wist ook, dat je in deze organisatie vroeg of laat terugkeert naar de basis. Loyaliteit speelt hier een heel belangrijke rol. Op alle niveaus.” Lia Belilos, Vice President HR Shell BeNeFrux, was nog niet klaar met haar werk in Azië. Maar eenmaal in Nederland tekent zich al gauw een nieuwe missie af. Het valt haar op dat Shell Head Quarters en Shell Nederland nogal gescheiden werelden zijn. Die twee dichter bij elkaar brengen wordt de eerste twee jaar haar missie. Invulling  geven aan haar huidige functie was naar haar idee niet zo goed  mogelijk geweest als zij niet eerst aan die connectie had gewerkt. Daarin is zij verantwoordelijk voor operationeel HR in de business units in België, Nederland, Frankrijk en Luxemburg. Die nieuwe functie hangt samen met een organisatieverandering. Belilos:  “Operationele HR-zaken worden nu meer op een landenniveau aangestuurd. Eerst gebeurde dat vooral op mondiaal niveau. Naast de teams die zich op landenniveau met operations bezig houden, heb je de strategische HR-teams, die zich op mondiaal niveau bezig  houden met de organisatie-capabilities. Bijvoorbeeld talentmanagement, development, organisational effectiveness. Mijn operationele landenorganisatie in Nederland vertaalt dat in lokaal beleid voor  bijvoorbeeld Shell Pernis of de NAM in Assen. We zijn momenteel bezig deze nieuwe werkwijze verder vorm te geven.”

Wat leveren die goede contacten met Shell Head Quarters u nu concreet op?
“Een simpel voorbeeld. De organisatie ontwikkelt hier in Den Haag op mondiaal niveau HR-beleid. Ik vind dat wij als Nederland zo groot zijn dat we in een vroeg stadium moeten participeren om een stem te hebben in die beleidsontwikkeling. Dat kan gaan over de ontwikkeling van beloningsbeleid, over expatbeleid, over employee services, of bepalen van vragenlijsten voor employee surveys. Door daar vroeg in mee te denken, kun je er eerder sturing aan geven. Dus heb ik de eerste twee jaar geïnvesteerd in goed stakeholdermanagement. Begrip kweken door te bouwen aan goede persoonlijke relaties, door regelmatig bij elkaar binnen te lopen bijvoorbeeld.”

Gelooft u in het concept van de HR-businesspartner?
“Ik vind dat iedere HR-manager een businesspartner moet zijn. Of dat nu op het niveau is van mondiaal leiderschap of een lokale supervisor. Anders ben je geen goede HR-manager. Je moet weten waar het om gaat in de business en daarnaast vooral een coach en een challenger zijn, de juiste vragen kunnen stellen. Je persoonlijkheid is belangrijk. We kijken bij de selectie minder naar het cv of de opleiding en meer naar kennis van omgang met mensen en communities en hoe je die beïnvloedt onder ge geven omstandigheden. De HR-manager moet de medewerkers goed kennen en goed kunnen inschatten wat beleid voor hen  betekent. Je moet de businessleader ondersteunen bij het nemen van harde beslissingen, maar ook goed weten welke impact dat heeft en dat bij de businessleader op de agenda durven zetten. Dat levert soms een moeilijk spanningsveld op, zoals bij reorganisaties.”

Shell moet de komende jaren flinke  uitdagingen het hoofd bieden. Hoe kan  HR daaraan concreet bijdragen?
“Concreet vind ik in dit verband een moeilijke term, want je draagt als HR bij aan een heel aantal punten. In het creëren van de juiste voorwaarden, nog vóór er gepresteerd wordt. Ik doel op het hebben van de juiste mensen en bouwen aan professionalisme. En de uitdagingen worden steeds moeilijker. Denk aan technische vraagstukken en de relaties met externe partijen, zoals  investeerders, regeringen, belangenorganisaties. Daarvoor moeten wij goed praten met de business, wat dat betekent voor opleiden en trainen, voor profielen en aannames. Twintig jaar geleden opereerden wij nog heel Angelsaksisch. Dat hebben we omgevormd. Willen we kunnen blijven  opereren in de wereld dan moeten we kunnen omgaan met andere stakeholders dan het  Angelsaksische type. Onze kracht zit hem in divers samengestelde teams. Als je in Rusland of het Midden-Oosten wilt onderhandelen, zijn je kansen groter met diverse teams dan teams die  alleen uit Nederlanders of Amerikanen bestaan, wat je  bijvoorbeeld bij ExxonMobil nog steeds ziet.”

U zei onlangs dat ‘een diversiteit van ideeën, achtergronden en perspectieven zorgt voor business value’. Drukt u dat eens in cijfers uit?
“Ja… hoeveel cijfers kun je daar aan koppelen? Het is moeilijk om te zeggen: die business hebben wij binnen gehaald omdat wij divers zijn of dit probleem hebben wij technisch goed op kunnen lossen omdat wij divers zijn. Maar wetenschappelijk  onderzoek toont aan dat divers samengestelde teams een groter oplossend vermogen heb-ben. En divers betekent dan niet: er  anders uitzien, maar divers in de manier waarop elk individueel teamlid naar de problematiek kijkt. Deze reorganisatie gebruiken we ook om goed te kijken naar de diversiteit van de teams die we samenstellen. Diverse teams leveren trouwens meer uitdagingen op, want zij leveren meer kritische feedback. In eenvormige teams kom je gemakkelijker tot oplossingen, maar zijn het de goede oplossingen? Een divers team vraagt om andere begeleiding. Je moet de diversiteit in een team de ruimte geven, anders gaat iedereen zich aanpassen aan één norm en dan profiteer je nog niet van de diversiteit. Het gaat om wat ik noem inclusion van elk teamlid, mét zijn of haar eigen visie en benadering. Dat zal de komende tijd nog een enorme uitdaging zijn, zeker voor die delen van de organisatie waar een sterke bedrijfscultuur heerst.”

Hoe kan HR divers samengestelde teams precies helpen effectiever te worden?
“Dan kom ik terug op die coachingrol van HR. Stel dat er weinig vrouwen in een team zitten. Dan moet je ervoor zorgen dat die vrouwen niet gedwongen worden zich te gaan gedragen als een man. Want dan verlies je je diversiteitsvoordeel en raak je die vrouwen ook snel weer kwijt. De HR-manager heeft dus niet  alleen de taak om die vrouw te rekruteren, maar ook om de leider van zo’n team te coachen en uit te dagen om te gaan met inclusiviteit, ruimte te geven voor iemand om zichzelf te kunnen blijven. De HR-manager moet het gesprek durven aangaan over zulke onderwerpen, initiatief nemen. Verder zorgen we  ervoor dat de leiders op het hoogste niveau awareness hebben. Van het feit dat zij tot een meerderheid behoren en wat dat voor een minderheid betekent in de communicatie, voor hun functioneren. We maken ook gebruik van de diverse netwerken in onze organisatie; bijvoorbeeld die van vrouwen, van zij-instromers, van mensen met een beperking of van mensen met een andere seksuele oriëntatie.”

Hoe slaagt Shell er in om diversiteit in teams te bereiken?
“Door bij selectie niet alleen te kijken naar functiegebonden  selectiecriteria maar ook naar teamcompositie en persoonlijke kenmerken. Twintig jaar geleden werden talenten voor leiderschap alleen gerekruteerd in Nederland en Engeland. Nu halen we de talenten van de wereld binnen. Uit die diversiteit halen we onze kracht. En we richten ons niet meer alleen op instroom aan de basis maar ook op zij-introom op hogere niveaus.”

In 2009 moesten wereldwijd 15.000 Shell-medewerkers gaan solliciteren op 10.000 banen. Is dat voor Shell de beste methode om banen te schrappen?
“Deze methode past goed bij onze organisatie en onze omstandigheden en systemen. Wij hebben bedrijfsonderdelen samengevoegd, technologie gecentraliseerd, regionale onderdelen geglobaliseerd. We zochten een methode om mensen op een mondiaal niveau transparant mee te laten dingen in deze reorganisatie. Deze methode past goed bij het gebruikelijke mobiliteitssysteem binnen Shell. Als je hier komt werken dan doe je je functie voor een bepaalde periode. Aan het eind van die periode moet je om je heen gaan kijken naar een nieuwe functie. Je maakt een profiel aan in het vacaturesysteem en bouwt zo een beeld op van de mogelijkheden. Bij een bedrijf waar dat niet zo werkt past deze methode van reorganiseren waarschijnlijk niet.”

Het is toch wel even anders als je met 3 mensen op 2 banen solliciteert?
“Ja, dat klopt, het is ook een efficiencyverbetering. Maar wel  volledig transparant.”

Moeten die 10.000 medewerkers dan over vier jaar allemaal tegelijk op een nieuwe functie solliciteren?
“Nee. Wie dezelfde functie gaat vervullen en bijna toe was aan iets anders blijft niet nog vier jaar in die functie, maar één of twee jaar. Dat bekijkt iedere leidinggevende per geval.”

Uw specialismen zijn talentmanagement en verandermanagement. Ervaart u momenteel veel synergie tussen beide gebieden?
“Deze competenties zijn de kern van iedere HR-baan voor mijn gevoel. Als HR-generalist ligt juist daarin veel van je toegevoegde waarde. Bij change speelt altijd talent. En bij talentmanagement kijk je altijd naar welke organisatieverandering je daarmee aanstuurt. Een nieuwe leider heeft altijd consequenties voor de organisatie en je beoogt bepaalde consequenties, die weer de keuze van de leider bepalen. Bij het opbouwen van new business, zoals in China en Singapore, heb ik dat ervaren. Dat gaat eenvoudig niet zonder goed talentmanagement. Dat is absoluut key om mensen te behouden.”

Is talentmanagement voor Shell in China nog belangrijker dan in Europa?
“Nee, het is daar vooral nieuw. Je begint bij elk project from scratch. Dat maakt het ook interessant. Met diversiteit heb ik daar en daarvoor in Singapore uitgebreid te maken gehad. Je zet een westerse organisatie neer in een Chinese omgeving. Je past een westerse manier van talentmanagement toe op mensen uit de Chinese cultuur. En dat werkt toch anders. In Nederland moet je als leider je strepen verdienen. In China bén je de leider. Niemand zal je corrigeren. Daar hield ik mijn mond en vroeg ik eerst de teamleden naar hun mening. Die geven ze niet als jij de jouwe al hebt gegeven. Over die aspecten moet je bij de keuze van je leidinggevenden ter plaatse heel goed nadenken.”

Is ceo Peter Voser binnen Shell hét voorbeeld van de ideale leider?
“Iedere leider is een voorbeeld. Maar iedere leider moet in zijn positie ook zichzelf kunnen zijn. En dat is een eigenschap die bij Peter Voser heel sterk aanwezig is. Voor de andere leiders in de  organisatie is dat een boodschap van diversiteit en van inclusion.”

Wat stelt u precies in staat om zelf andere leidinggevenden te begeleiden?
“Nou, we zijn rijk bedeeld met talentvolle collega’s met enorm veel ervaring. Daar steun ik uiteraard ook op. Ik heb contact met collega’s in andere grote bedrijven met wie ik af en toe dit soort kwesties ook bespreek. Verder vind ik het plezierig om te leren door te lezen. Het boek The leadership pipeline van Stephen Drotter is een fantastisch boek voor HR-professionals, met name om te weten hoe je leiders ontwikkelt. Momenteel lees ik Outliers van Malcolm Gladwell. Daar staat veel herkenbaars in, onder andere hoe belangrijk ervaring is, bovenop het hebben van talent.”

En wat heeft u in China geleerd wat u hier in het westen zou willen toepassen?
“Van Chinezen krijg je veel meer reflectievragen om over mee te denken. Soms ook gewoon simpele feedbackvragen. Zij zijn eerder geneigd om te kijken naar wat ze gedaan hebben en waarom. Er gaat een grote behoefte en eagerness  achter schuil van willen leren en verder willen groeien. Wij in het westen lijken dat stadium soms al voorbij.”

Organisaties als Unilever en British Telecom hebben belangrijke delen van de HR-processen geoutsourced. Is het niet tijd dat Shell ook zover gaat?
“Natuurlijk kijken wij naar wat de andere grote organisaties doen. Maar de uitdagingen die ik zie bij volledig outsourcen zijn talrijk. Wij hebben geoffshored naar andere locaties in de wereld, zoals Krakau en Manilla. We willen het allemaal zo goed mogelijk laten aansluiten op bijvoorbeeld de landensystemen en de IT-systemen. En dat is al een uitdaging op zich.”

Waarom zitten er eigenlijk zo weinig vrouwen op zware HR-functies zoals de uwe?
“Ja, dat verbaast mij ook enorm. Zeker toen ik terugkwam uit Azië viel het mij op. Bijna 25 jaar geleden begonnen er met mij zoveel vrouwen in dit vak. Dus inderdaad, hoe kan dit? Daarom is het zo belangrijk om vrouwelijke rolmodellen te hebben,  zichtbaar in de top van elke organisatie. Want: you can’t be, what you can’t see.”

Toine Al is journalist en publicist en is daarnaast actief als adviseur  bedrijfscommunicatie en ontwikkelaar van congressen en seminars op het gebied van HR en management.