Vier praktijkverhalen over zelfsturing

Met hun achtergrond in respectievelijk de advocatuur, de aannemerij, de gemeentelijke overheid en de telecom, maakten de sprekers de zaal deelgenoot van hun ervaringen in vier zeer uiteenlopende branches. Middagvoorzitter Koos Groenewoud opende de bijeenkomst met de mededeling dat recente bezoeken aan Kesselaar en Bruggink & Van der Velden hem hadden verrast vanwege de energie en passie die beide bedrijven uitstralen. Prachtige voorbeelden van de dingen die je kunt bereiken als je je organisatie kantelt en echt durft los te laten, aldus Groenewoud. Na zijn introductie over modern leiderschap was het podium aan de sprekers.

Sjoerd van der Velden – Bruggink & Van der Velden: ‘We wilden de piramide vlak trekken’

Sjoerd van der Velden is mede-oprichter van advocatenkantoor Bruggink & Van der Velden. Hij werd de afgelopen jaren een van de meest geinterviewde zelfstuurders in Nederland en dat was niet slecht voor het imago van zijn organisatie, merkte Van der Velden. “Veel mensen vonden onze plannen soft en pluizig. Als je dan in het Financieele Dagblad staat denken ze ‘Oh, dan zal het toch wel een serieuze onderneming zijn’.”

Bruggink & Van der Velden zijn vanaf de oprichting geheel gebaseerd op de principes van zelfsturing. De advocatuur is een hele traditionele wereld waar alles draait om de omzet en de geschreven uren. Kantoren zijn enorm hiërarchisch en aan de bovenkant van de piramide zitten de partners, die hoge salarissen incasseren. Jonge medewerkers raken snel gedemotiveerd. Van der Velden: “Wij wilden alles anders doen. We wilden de zaken eenvoudig organiseren en de piramide vlak trekken. Uitgangspunt werd dat iedereen zeggenschap kreeg over alle onderdelen van de organisatie. Om iedereen zeggenschap te geven moeten alle collega’s ook volledig inzicht hebben in alle informatie.”

Om hun doelen te realiseren ontwikkelde Bruggink & Van der Velden een systeem waarin de salarissen van de werknemers bestaan uit een vast en een flexibel deel. Dat flexibele deel is direct afgeleid van de winst van de onderneming. Daarmee zijn alle werknemers mede-ondernemer geworden. Van der Velden: “We bepalen een break even point. Dat is het aantal uren dat iedereen gedraaid moet hebben om alle kosten en de basissalarissen te kunnen betalen. Van alle uren die de mensen boven dat break even point draaien mogen ze de helft zelf houden. Het gevolg van dit systeem is dat iedereen er belang bij heeft dat de kosten laag zijn. Daarom denkt iedereen mee over de kosten. We proberen ook de complexiteit zoveel mogelijk te verminderen. We houden geen vakantiedagen bij, hebben geen lease-auto’s en geen telefoons van de zaak. Als je die dingen wilt hebben moet je weer mensen aannemen om dat te coördineren. Bij ons gaat alles zo eenvoudig mogelijk. Op die manier hebben we de verspilling tot een minimum teruggebracht. Bij ons moeten mensen gemiddeld 580 declarabele uren draaien totdat er winst wordt gemaakt. Bij grote traditionele partijen is dat punt pas bereikt na 1.200 a 1.300 uur.”

Bruggink & Van der Velden heeft meer uitgangspunten die afwijken van de traditionele kantoren, zegt Van der Velden: “Bij ons is het niet stoer om als laatste het licht uit te doen. Wij willen de perverse prikkel om zoveel mogelijk uren te draaien wegnemen en hebben daarom een maximum aantal declarabele uren van 1.100 per jaar vastgesteld. Het gevolg is dat we geen ratrace hebben en geen onderlinge competitie. Niemand heeft er belang bij een ander weg te duwen. Iedereen werkt bij ons parttime. Wij denken dat vrije tijd leidt tot creativiteit en dat je de mooiste ideeën krijgt als je een biertje drinkt of door het bos wandelt.Vrijheid leidt overigens niet tot vrijblijvendheid. We letten op elkaar en als een medewerker ziet dat ’s avonds het licht brandt gaat hij of zij het pand in om dat uit te doen, zoals zelfstandig ondernemers doen, maar mensen in loondienst veel minder.”

“Wat heeft zelfsturing jullie gebracht?” wil iemand uit de zaal weten. Van der Velden: “We hebben gemerkt dat we tijden van crisis makkelijker doorstaan. Als iedereen de cijfers kent en meebeslist ben je wendbaarder en heb je ook meer draagvlak als er een moeilijke beslissing moet worden genomen.” De grootste winst zit in de beleving van de mensen, vindt hij: “Ondernemerschap creëert gepassioneerde medewerkers.”

René Kesselaar – Kesselaar en Zn: ‘Hoe minder ik er ben, hoe beter het gaat’

Een van de meest markante zelfstuurders van Nederland is ongetwijfeld René Kesselaar. Hij had nog nooit van Ricardo Semler gehoord toen hij besloot zijn bedrijf Kesselaar en Zn volledig zelfsturend te maken. Zijn drijfveer was ergernis en boosheid over de hufterige omgangsvormen in de bouwwereld. “Behandel anderen zoals je zelf behandeld wilt worden”, werd zijn uitgangspunt.

Een tweede basisprincipe werd dat de werknemers optimaal de ruimte krijgen om hun eigen dingen te regelen. Bij Kesselaar bepalen de jongens op de werkvloer letterlijk alles en de resultaten zijn verbluffend. In de crisisjaren groeide het bedrijf met 80 procent en Kesselaar wordt beoordeeld met een klanttevredenheidscijfer van 9,1. De faalkosten zijn vele malen lager dan bij traditionele bedrijven en het werk wordt sneller verricht. “Wij hebben veel kortere doorlooptijden dan andere bedrijven. Dat doen wij niet, dat doen de jongens.”

Kesselaar: “Zet de jongens van de werkvloer eerst samen aan tafel en ga daarna praten over de manier waarop je de dingen gaat inrichten. Denk niet in goedkoop, maar in efficiënt. Je kunt proberen de goedkoopste te zijn door anderen uit te knijpen, maar je kunt veel beter praten met de werkvloer over de beste manier om samen te werken.” Op die manier zorgen de metselaar, de stucadoor en de loodgieter dat ze niet langs elkaar heen werken, maar als team zo efficiënt mogelijk hun activiteiten op elkaar afstemmen, legt Kesselaar uit. Het is heel eenvoudig, maar de meeste mensen zijn vergeten dat het zo eenvoudig is. Kesselaar waarschuwt: “Het is geen kunstje, het is een filosofie. Als je jarenlang meneer Harmsen bent geweest en vanaf vandaag ben je opeens Dirk, dan duurt het echt lang voordat ze je vertrouwen hoor.” En, zegt hij: “Vertrouwen en gevoel mag je nooit beschamen.”

“Hoe nemen jullie besluiten?” wil iemand uit de zaal weten. Kesselaar: “Weet ik dat? Ik kom er nooit!”. Hij wil maar zeggen: de mensen doen echt alles zelf. Laatst hadden werknemers een computerprogramma besteld, na een grondige kosten-batenanalyse. Ze hadden de kosten van de aanschaf afgezet tegen de besparingen die de aanschaf van het programma zou opleveren, en de beslissing genomen. Niemand die Kesselaar om zijn mening vroeg, en zo hoort het ook, vindt hij: “In het weekend kunnen ze toch ook alles zelf? Waarom moeten ze dan op maandag vragen of ze een potlood mogen bestellen?” 

Esther Burger en Marijn Buizer – T-Mobile: ‘Je moet niet bang zijn en gewoon starten’

“Je moet niet bang zijn en gewoon starten”, zegt Esther Burger over de introductie van zelforganiserende teams bij T-Mobile. Haar verhaal maakt duidelijk dat aan de slag gaan met zelforganisatie in een corporate omgeving een heel andere dynamiek kent dan bij kleinere ondernemingen. HR-mensen zijn vaak te afwachtend, vindt zij, en zonder een gezonde dosis lef en doorzettingsvermogen krijg je geen beweging. Toen zij de kans kreeg om met een aantal teams zelforganiserend te gaan werken greep ze die meteen. Bij veel corporates bestaat een dynamiek van een meer directieve aansturing van bovenaf en een ontwikkeling richting zelforganisatie van onderop. De beste manier om in die dynamiek stappen te zetten is ‘gewoon beginnen’, vindt Burger.

De beweging begon bij T-Mobile toen tijdens een reorganisatie een zeer vooruitstrevende OR aangaf meer aandacht te willen voor persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers en te willen gaan experimenteren met zelfsturing. Er werden zeven teams geselecteerd die vanuit zelforganisatie zouden gaan werken.Burgers collega Marijn Buizer kreeg een van de zeven teams onder zijn hoede. Buizer is een groot voorstander van zelfsturing, maar was ook ambitieus en wilde graag een goede leidinggevende functie. Daarom was het even slikken toen hij de ‘leiding’ over een team kreeg en hij het ook meteen zelfsturend moest maken. Hij moest zichzelf daarmee als manager immers overbodig maken. “Je krijgt de keus om de afdeling channel management over te nemen, maar je afdeling wordt zelforganiserend”.

Buizer werd geen manager, maar ‘principle’ en ontdekte al snel dat hij die rol eigenlijk geweldig vond. De afdeling ging op allerlei manieren anders werken, vertelt hij. “Het proces van beoordelen was voorheen bijvoorbeeld altijd heel saai en niet inspirerend. Wij gingen  over op ‘courageous conversations’. Dat staat voor een aanpak waarbij de teamleden zelf hun eigen ontwikkelbehoeften bepalen en aangeven wat hun bijdrage aan het team wordt. Ze presenteren hun idee aan het team en ontdekken door die presentatie eventuele inconsistenties in hun verhaal. Ze ontvangen feedback uit het team en schrijven hun eigen beoordeling. Dat proces is dus totaal niet meer top down. Ze doen het met elkaar en zetten zo grote stappen.” Het is heel belangrijk dat ieder teamlid perspectief heeft, vindt Buizer. Dat perspectief kan gaan om doorgroeimogelijkheden binnen de organisatie, de mogelijkheid om te rouleren, maar ook om een andere baan. Overeenstemming over dat perspectief zorgt voor een stabiel team en een goede flow.
De  nieuwe werkwijze zorgde voor een sterk resultaat, heeft Buizer ervaren. Het team werd uiteindelijk letterlijk zelforganiserend: “De mensen weten waar ze als team voor staan en ze gaan er samen voor. Na twee jaar hoefde ik op dit team helemaal niets meer te doen.”

Corine Hansen – Hollands Kroon: ‘Als je eenmaal begint komt er nog heel veel achteraan’

De gemeente Hollands Kroon is veruit de bekendste zelfsturende organisatie binnen de overheid. Al jaren vinden vele geïnteresseerde bezoekers hun weg naar de gemeente om te kijken hoe zelfsturing bij de overheid werkt. Ook in de media werd Hollands Kroon veelvuldig, en vaak in bewonderende termen, beschreven. De toon werd heel anders toen Hollands Kroon eind 2017 in de problemen kwam. Vanwege een forse kostenoverschrijding van de verbouwing van twee gemeentekantoren moesten twee wethouders en enkele medewerkers vertrekken.

Corine Hansen is enorm geschrokken van de wijze waarop de media op de ontwikkelingen sprongen, vertelt ze: “Er werd een verband gelegd tussen de problemen en onze overgang op zelfsturing en dat is totaal onterecht. Bovendien gaan heel veel dingen hier juist ontzettend goed.” De negatieve aandacht heeft niet geleid tot een herbezinning op de vraag of de gemeente zelfsturend moet zijn. Integendeel, zegt Hansen. Het gevoel van saamhorigheid is bij de werknemers juist toegenomen en er heerst nog meer dan voorheen een gevoel om te laten zien wat er allemaal met zelfsturing mogelijk is. Op dit moment bestaat de organisatie uit 35 zelfsturende teams. Er is geen hiërarchie meer en er zijn geen HR- en communicatie-afdelingen. De HR-activiteiten zijn niet weg, maar ze zijn anders georganiseerd, legt Hansen uit: op basis van een eHRM-systeem kunnen werknemers alles zelf bijhouden en teams hebben eigen budgetten. 

De digitalisering van de dienstverlening aan de inwoners is ook vergevorderd en dat heeft tot mooie dingen geleid. Steeds meer producten kunnen digitaal worden aangevraagd en worden aan huis afgeleverd. En bewoners kunnen via een app meldingen doen van schade of overlast in de openbare ruimte. Ze maken een foto, sturen die door en binnen drie dagen zorgen de mensen van het meldingenteam dat de melding wordt opgelost.

Net als de meeste zelfstuurders benadrukt Hansen dat de overgang naar een zelfsturende organisatie doorzettingsvermogen vereist en lang niet altijd eenvoudig is. “Als je je organisatie kantelt moet je ook de processen anders inrichten. En soms is het heel moeilijk om die twee dingen tegelijk te doen”, zegt ze. Mede daarom moet je jezelf toestaan om fouten te maken en daarvan te leren.  Ze noemt als voorbeeld de wijze waarom collega’s reageren als iemand langdurig dreigt uit te vallen door een burnout. “Mensen hebben dan de neiging om te denken ‘We moeten hem of haar maar even met rust laten’, terwijl uit onderzoek juist blijkt dat bij zo’n uitval een snelle reactie heel belangrijk is. Als er snel contact is en verschillende instrumenten worden ingezet zoals een bedrijfsarts is de drempel om terug te komen lager. Maar zulke dingen weten de teams niet. We zitten nu in de fase dat we teams moeten voorzien van meer informatie en dat we ze nog veel meer moeten faciliteren en moeten leren om de juiste vragen te stellen aan hun collega zodat ze weten wat ze moeten doen bij verzuim.”

Een van de voornaamste lessen, vindt Hansen, is dat de overgang naar zelfsturing een doorgaande ontwikkeling is: “Als je eenmaal begint komt er nog heel veel achteraan. Teams hebben ook echt tijd nodig. We zien dat teams die vier jaar geleden begonnen met zelfsturing al veel verder zijn dan teams die twee jaar later zijn begonnen.”