Vertrouwen als Winstbron

r>
Bij het lezen van de bestseller The Speed of Trust van Stephen M.R. Covey komt dikwijls de gedachte op dat zijn boodschap wel erg voor de hand ligt: het grote belang van vertrouwen. Maar dat is het hem nu juist volgens de schrijver. De importantie is zo vanzelfsprekend dat die maar al te vaak over het hoofd wordt gezien, met alle grote en nare gevolgen van dien. Daarbij benadrukt de auteur een tot dusverre onderbelicht facet van ‘trust’: de economische consequenties. Vertrouwen is volgens hem een harde, meetbare economische drijfveer en geen louter sociaal fenomeen. Met deze thematiek treedt Stephen M.R. Covey in de voetsporen van zijn wereldberoemde vader Stephen R. Covey, auteur van The 7 Habits of Highly Effective People en algemeen beschouwd als één van ’s werelds bekendste denkers over leiderschap, persoonlijke effectiviteit en verandering. Niet alleen senior maar ook junior behoort nu tot de meest gevraagde managementsprekers van dit moment. Bovendien steeg onder zijn leiding het adviesbureau dat zijn vader had opgericht – het Covey Leadership Center – binnen drie jaar in waarde van 2,4 naar de 160 miljoen dollar die het vertegenwoordigde tijdens de fusie met Franklin Quest; het nieuwe bedrijf ging verder onder de naam FranklinCovey. De Nederlandse tak hiervan organiseerde begin dit jaar samen met &Samhoud; een seminar over ‘vertrouwen’ in Het Klooster te Amersfoort. “Vertrouwen verandert alles,” is zijn binnenkomer. Met tal van voorbeelden staaft hij die stelling Zo komt Warren Buffet, die inmiddels Bill Gates heeft opgevolgd als rijkste man ter wereld, uitgebreid aan bod. Deze ondernemer en uiterst succesvolle belegger kocht onlangs een groot bedrijf op van supermarktketen Wal-Mart. Covey: “Daar was één enkele vergadering voor nodig waarbij slechts twee mensen elkaar de hand schudden. Nog geen maand later had Wal-Mart de 23 miljard dollar op de rekening staan.” Gewoonlijk duurt zo’n deal zes tot twaalf maanden en worden miljoenen dollars aan een due diligence onderzoek gespendeerd. Maar nu was er een groot vertrouwen en werden die kosten uitgespaard. Een typisch voorbeeld van ‘the speed of trust’: de kosten gaan omlaag en de snelheid omhoog. In Covey’s woorden: “High trust enables high speed.”

calculerend gedrag
Het verhaal van Warren Buffet bestaat uit drie delen. In deel twee koopt hij in 28 dagen een ander groot bedrijf, op dezelfde manier. Het laatste deel is interessant voor HRM’ers. Het imperium van Buffet, beleggingsfirma Berkshire Hathaway dat bestaat uit een conglomeraat van 42 bedrijven, houdt namelijk 192.000 mensen aan het werk. Werk voor duizenden op het hoofdkwartier om dat in goede banen te leiden, zou je zeggen. Mis, het blijken er welgeteld zeventien te zijn. “Want er wordt vertrouwen van de medewerkers verwacht en dan is het niet nodig dat iedereen elkaar controleert,” aldus Covey. “Er heerst daar een cultuur van groot vertrouwen. Nog een indicatie hiervoor: alle 42 CEO’s van de opgekochte bedrijven hebben besloten te blijven. Ze houden ervan om vertrouwd te worden.” In zo’n cultuur kan zelfs het verkeerde gezegd worden, terwijl de betrokkenen toch de bedoeling begrijpen. Een relatie met een laag vertrouwen kenmerkt zich door calculerend gedrag met veel misverstanden; ondanks exacte communicatie worden mensen niet begrepen. “Stel jezelf constant de volgende vragen,” daagt Covey het publiek uit. “Wie vertrouw je? Maar nog belangrijker: wie vertrouwt jou?” Vertrouwen is volgens Covey zo fundamenteel, dat het vaak over het hoofd wordt gezien. “Mensen zijn zo ondergedompeld in vertrouwen dat ze zich niet van het belang bewust zijn. Zoals een vis in het water. En daardoor is het onderschat en onbegrepen. Veel bedrijven en organisaties zetten deze stille kracht niet in. Een in meerdere opzichten gemiste kans. Vertrouwen is geen soft idee, maar meetbaar en tastbaar. Niets is zo winstgevend als de economie van de speed of trust.”

economisch gewin
Dat ondervond ook de verkoper van donuts en koffie in New York, die het kantoorpersoneel in de pauzes op straat bedient. Hij had het zo druk met zijn wisselgeld dat er lange rijen ont stonden. Zodoende besloot hij een mandje neer te zetten waaruit zijn klanten zelf het wisselgeld pakten. Covey: “Het beperkte risico op diefstal werd vervolgens ruimschoots teniet gedaan door de verdubbeling van het aantal klanten, want door het vertrouwen was de snelheid van zijn handel sterk omhoog gegaan. Daarnaast kreeg hij veel meer fooien en bleven zijn klanten terugkomen, als blijk van waardering voor het vertrouwen.” Aan de andere kant kost wantrouwen miljarden en miljarden; aan fraude, ongemotiveerde en niet betrokken werknemers en bureaucratie. De veiligheidsmaatregelen op vliegvelden sinds de aanslagen in New York tonen ook dat de snelheid omlaag en de kosten omhoog gaan als gevolg van wantrouwen. Een voorbeeld dichter bij huis is dat van Interpolis en Achmea. De gefuseerde zorgverzekeraars besloten te stoppen met het checken van alle claims. De kosten van de controles waren hoger dan de opbrengsten. Nu blijkt dat het economisch gewin groot is. Niet alleen de kosten zijn drastisch omlaag gegaan, ook het aantal claims is gedaald. Interpolis heeft de ‘cultuur van vertrouwen’ door de gehele organisatie ingevoerd. Zo moeten de medewerkers in de kantine zelf het uitgegeven bedrag intoetsen en afrekenen, zonder controles. Studies hebben inmiddels aangetoond dat high trust-organisaties een driemaal hoger resultaat behalen dan organisaties waar een laag vertrouwen heerst. “Maar in een cultuur van vertrouwen bestaat wel degelijk controle, namelijk sociale controle,” benadrukt Covey. Hij ziet twee essentiële onderdelen van vertrouwen: persoonlijkheid en competentie. “Beiden moeten aanwezig zijn om vertrouwen te laten ontstaan. Competentie is daarbij de onderbelichte, maar net zo belangrijke, factor. Als er geen kunde in het werk is, is er ook geen vertrouwen. Anderzijds, als iemand wel zijn vak verstaat maar niet eerlijk handelt, is het vertrouwen ook ver te zoeken.”

voortrekkersrol
‘Vertrouwen moet er gewoon zijn, dat kan niet geleerd worden’, hoort Covey vaak. “Onzin,” vindt hij. “Je kunt het aanleren en opbouwen binnen je bedrijfscultuur. Nederland heeft met Scandinavië volgens onderzoeken een voortrekkersrol op dit gebied. Het is een van de ‘highest trust societies’ in de wereld. Dat staat in schril contrast tot bijvoorbeeld Frankrijk en de Verenigde Staten.” Hoe bouw je een cultuur van vertrouwen op en hoe leidt dat vertrouwen vervolgens tot succes? “Je moet in ieder geval bij jezelf beginnen,” legt Covey uit. “Want alles begint met zelfvertrouwen. Dan volgen vertrouwen in je relatie, in de eigen organisatie, in de markt en je klanten en uiteindelijk in de gehele samenleving.” Covey’s ideeën beperken zich dus niet tot het bedrijfsleven, hij beoogt wel degelijk de wereld ermee te verbeteren. De basis voor vertrouwen zit volgens hem in geloofwaardigheid. “Als je geloofwaardig bent, dan word je vertrouwd. Maar hoe word je geloofwaardig? Door te werken aan vier punten. Integriteit en goede bedoelingen liggen op het persoonlijke vlak en capaciteiten en resultaten hebben met competenties te maken. Wie eerlijk is, zich relevant houdt door goed getraind te blijven en de verantwoordelijkheden neemt voor de behaalde resultaten, zal zichzelf vertrouwen en daardoor ook snel vertrouwd worden.” De belangrijkste praktisch uitvoerbare informatie in Covey’s boek is een lijst met dertien gedragingen die vertrouwen in relaties scheppen. Vijf daarvan hebben met persoonlijkheid te maken, vijf met competenties en drie combineren beide factoren. “Gedrag dat de Nederlanders bekend voorkomt en in het buitenland niet altijd waardering kan oogsten, is jullie open manier van communiceren. Als je je eerlijkheid overdrijft, wordt het een zwakte. Er moet een balans zijn. Iemand beledigen kan wel recht door zee zijn, maar getuigt niet van respect.”

blind vertrouwen?
En ‘respect tonen’ is ook een van de dertien gedragingen. En dan niet alleen voor de CEO, maar ook voor de arbeider. Om in te schatten of iemand respectvol is, hanteert Covey de ‘waiter rule’: “Iemand die wel aardig tegen jou is maar niet tegen de ober of serveerster, is niet aardig. Ook zijn er tal maniertjes en gedragingen aan te wijzen die vertrouwen juist tegenwerken. In plaats van duidelijke verwachtingen uit te spreken, worden er bijvoorbeeld vaak vage beweringen geuit door leidinggevenden aan medewerkers of door organisaties aan hun klanten. En eerst luisteren en begrijpen alvorens zelf te spreken, blijkt voor velen lastig. Het uitdragen van vertrouwen is de beste manier om vertrouwen te creëren, maar dikwijls gaat het om nepvertrouwen.” Volgens de Amerikaan is vertrouwen ‘het beginpunt van alles’. “Als je vertrouwen geeft en dat ook van anderen verwacht, keren mensen dat weder. De meerderheid misbruikt het vertrouwen niet. De kosten van de regels die worden gemaakt voor drie procent van de medewerkers die onbetrouwbaar wordt geacht, zijn voor die andere 97 procent veel hoger dan de kosten die de drie procent veroorzaakt door het misbruik van vertrouwen. Laat de kleine minderheid dus niet bepalend zijn!” Van blind vertrouwen wil hij echter niet weten. Zijn vertrouwen noemt hij ‘smart trust’, het alternatief voor blind vertrouwen en wantrouwen. “Vertrouwen is richtinggevend, daarna kun je verificatie toevoegen. Als je met controle begint, gaat dat domineren en zien de mensen de mogelijkheden niet.”

expliciet
Bij ‘smart trust’ horen ook goede analyses van de situatie en de risico’s, regels en het actief betrekken van klanten en medewerkers bij het opbouwen van een vertrouwenscultuur. Ook hier grijpt Covey naar het voorbeeld van Interpolis en Achmea. “Hier zijn de afschaffing van de controles en de gevolgen ervan vooraf goed intern geanalyseerd en gecommuniceerd naar de klanten. In een andere branche kan het zijn dat de risico’s van zulke maatregelen te groot zijn, zoals de beveiliging op de luchthavens.” Ideaal is volgens hem een top-down benadering waarbij vertrouwen zich vertakt door de organisatie. “Zo gaat Achmea met alle stakeholders praten om vertrouwen als een managementfilosofie in te bouwen. Maar soms begint het ook spontaan op een afdeling.” Volgens Covey hebben veel HRM’ers er hun handen vol aan om vertrouwensproblemen op de werkvloer aan te pakken. “In de meeste organisaties bestaat een cultuur van verborgen agenda’s, het bedekken van fouten, roddels, wel woorden maar geen daden, de schuld bij een ander zoeken, te veel beloven en nepvertrouwen. Dat is helaas gewoon gedrag geworden.” Maar er bestaat redding, haast hij erbij te zeggen. “Met het toepassen van de dertien gedragingen bouwt het management van binnen naar buiten vertrouwen op. Daarbij kun je het scheppen van vertrouwen als doel – als kerncompetentie – van de organisatie beschouwen. Dat wil niet zeggen dat er daarmee tot dusverre wantrouwen heerste, het kan ook een uiting van een goede eigenschap zijn die je verder wilt verbeteren. Je moet er expliciet over zijn.” Niet technologie of globalisering maar ‘trust is the currency of the new world’, betoogt de energieke inspirator. “Het is een ‘performance multiplier’: alles gaat er beter door binnen een organisatie.” Zelf gelooft Covey heilig in zijn boodschap en ook dat is een voorwaarde voor succes. “Het is geen PR-instrument. Je moet het echt willen doen en erin geloven. Je kunt het niet faken.”&#16