Suzanne Verzijden, Chief People & Culture Officer bij SIG: ‘Bestaande competenties pasten niet meer bij de strategie’

‘SIG for better’, sinds vorig jaar de bedrijfsslogan geeft het al aan: het concern mag dan ruim 170 jaar oud zijn, de blik is ook gericht op de toekomst. ‘Shape the future’ is ook niet voor niets sinds jaar en dag een van de kernwaarden van de onderneming, naast ’taking ownership’ en ’think customer’. Maar werkelijk klaar voor de toekomst was het bedrijf tot voor kort allerminst.

‘Toen ik werd gevraagd, was er nog geen People Officer in de Group Executive Board, laat staan een People Officer met een sterk strategische rol’

Toen Suzanne Verzijden in januari 2022 aantrad als Chief People & Culture Officer, moest er zeker op HR-gebied echt wat gebeuren: “Er lag geen operationele HR-strategie. Als klein voorbeeld: al 20 jaar lang waren bijvoorbeeld geen veranderingen aangebracht in het competentie-framework, en de feedback vanuit de organisatie gaf aan dat de bestaande competenties niet meer overeenkwamen met de strategie en toekomst die het bedrijf wenste.”

Zo is SIG sterk gericht op verduurzaming, met name op verduurzaming van de verpakkingen die het produceert voor bedrijven als Nestlé en andere grootzakelijke afnemers. Die klanten willen verduurzamen, de wetgeving dringt er in toenemende mate op aan, en ook SIG zelf ziet verduurzaming als een ideaal, dat het bedrijf een purpose verleent.

Het is een streven dat Verzijden zelf ook enorm aanspreekt, en zeker een rol heeft gespeeld om na 16 jaar bij Philips te hebben gewerkt over te stappen naar SIG: “We produceren miljarden verpakkingen per jaar. Als wij erin slagen om verpakkingen te produceren waarvoor minder materiaal nodig is of om die minder belastend te maken voor het milieu heeft dat een enorme positieve impact op de leefomgeving en het klimaat. Voor zo’n bedrijf wilde ik graag werken.”

Grote sprong

Bij Philips vervulde ze op het laatst een dubbelrol, en was ze verantwoordelijk voor het HR-beleid van zowel Philips Nederland als van de wereldwijde divisie Personal Health. In die laatste hoedanigheid lag de nadruk sterk op zaken zoals workforce planning, leiderschapsontwikkeling en talentmanagement.

Bij SIG is ze daarentegen aangenomen om de hele HR-functie opnieuw vorm te geven als lid van de raad van bestuur. “Toen ik werd gevraagd voor deze rol, was er nog geen People Officer in de Group Executive Board (GEB), laat staan een People Officer met een sterk strategische rol. De HR-afdeling vervulde voornamelijk een administratieve functie. Een ondergeschoven kindje. De CEO, die een jaar eerder was gestart voordat ik begon, wilde dit graag veranderen. Hij zag in dat mensen de grootste troef van het bedrijf vormen en dat cultuur de belangrijkste lijm is die hen verbindt.”

‘We moesten onze cultuur duidelijker definiëren en evalueren welke mensen we in huis hadden en moesten aantrekken’

Dat inzicht had in de afgelopen jaren aan kracht gewonnen, zeker nadat SIG in 2022 twee grote overnames had gedaan: van Scholle IPN, een Amerikaanse producent van flexibele voedsel- en drankverpakkingen en van de Aziatische activiteiten van de Amerikaanse concurrent Pactiv Evergreen (voornamelijk kartonnen verpakkingen voor gekoelde producten zoals melk).

SIG – dat vooral sterk was in zogeheten aseptische verpakkingen – maakte daardoor een sprong van 6.000 naar 9.000 medewerkers, en had er in één klap ‘nieuwe klanten, nieuwe producten en nieuwe distributiekanalen’ bij, aldus Verzijden. “En mensen met een ander DNA. We moesten onze cultuur duidelijker definiëren en evalueren welke mensen we in huis hadden en moesten aantrekken.”

Vier pijlers

Na haar aanstelling in 2022 is Verzijden meteen begonnen om een HR-strategie te ontwikkelen die past bij de overkoepelende strategie van het concern en aansluit bij de drie kernwaarden. Dit heeft geresulteerd in een nieuw HR-model, dat rust op vier pijlers te weten ‘shape the culture’, ‘strengthen organisational capabilities’, ‘attract, engage and develop talent’ en ‘deliver impactful P&C support’.

Eerste pijler ‘shape the culture’

De eerste pijler is ‘shape the culture’, de ontwikkeling van de gewenste principes en competenties. Dit omvatte workshops onder leiding van HR met diverse leiders en ander werknemers binnen de organisatie. Een van de klinkklare resultaten is dat er acht kerncompetenties zijn vastgesteld voor medewerkers, van ‘klantgericht’ en ‘prestatiegericht’ tot ‘zelfontwikkeling’ en ‘samenwerking’ .

Ook welzijn is een aandachtspunt binnen deze pijler. “We constateerden dat veel mensen niet goed wisten wat de normen waren in het hybride werken na de coronacrisis wat onzekerheid veroorzaakt. Samen met een diverse groep medewerkers van over de hele wereld hebben we een werkmanifest geïntroduceerd.”

Richtlijnen werkvloer

Het manifest omvat diverse richtlijnen voor mensen op de werkvloer: je mag een andere vergadertijd vragen als het niet in jouw tijdzone past, bijvoorbeeld, je kunt af en toe videoconferenties vervangen door wandelingen of telefoongesprekken, het is goed om gedurende de dag pauzes in te lassen en het is oké als je smalltalk hebt met mensen, maar het is ook oké als je geen smalltalk hebt.”

Tweede pijler ‘strengthen organisational capabilities’

De tweede pijler, ‘strengthen organisational capabilities’, richt zich vooral op de ontwikkeling van workforce capabilities, Denk aan de ontwikkeling van vaardigheden op het gebied van 3D-printing, een productiemethode die binnen de verpakkingsindustrie aan belang wint.

“Dat heeft aanzienlijke implicaties voor onze talentstrategie. We hebben bijvoorbeeld erkend dat het essentieel is om sterke partnerschappen te smeden met universiteiten en met andere partijen om de juiste mensen aan te trekken, om gezamenlijk aan projecten te werken en om de benodigde apparatuur optimaal te integreren in onze gehele productieprocessen.” Ook strategische personeelsplanning behoort tot deze pijler: “Hoeveel mensen met welke competenties hebben we in de toekomst op welk moment & waar nodig?”

‘We beschouwen dit als onze verantwoordelijkheid voor onze hele waardeketen, dus niet alleen binnen de eigen organisatie maar ook bij de leveranciers’

Derde pijler ‘attract, engage and develop talent’

Pijler drie, ‘attract, engage and develop talent’ gaat zoals de naam al aangeeft over het werven en ontwikkelen van talent. “Daarbij richten we ons vooral op de ‘critical key positions’ binnen het bedrijf. We kijken naar hoeveel mensen we in huis hebben die deze cruciale posities kunnen vervullen, gebaseerd op hun prestaties en potentieel. Daarnaast houden we ons bezig met successieplanning voor deze cruciale posities.

We onderzoeken of er medewerkers zijn die klaargestoomd worden voor dergelijke functies en op welke manier we dit faciliteren, inclusief leerinterventies, om ervoor te zorgen dat mensen zich daarin verder kunnen ontwikkelen. Ook rekrutering van mensen op basis van de acht competenties valt binnen dit domein.

Vierde pijler ‘deliver impactful P&C support’

Tot slot de vierde pijler: ‘deliver impactful P&C support’, dat wil zeggen om met een HR-operating model de people strategie (P) en de cultuur (C) te ondersteunen. SIG heeft gekozen voor het Ulrich-model, met een sterk sturende rol voor de People & Culture Officer en HR-businesspartners in de verschillende regio’s die alle gewenste veranderingen binnen het concern kunnen aanzwengelen.

Ondersteuning van cultuur

Volgens concern-breed gedragen principes, en tegelijkertijd rekening houdend met lokale omstandigheden (denk aan richtlijnen voor KPI’s voor werknemerstevredenheid en het percentage vrouwelijke medewerkers). Daarnaast zijn er HR-medewerkers in shared services die het hele concern bedienen en heeft elke regio eigen functionarissen die verantwoordelijk zijn voor recruitment en iemand die gespecialiseerd is in talentmanagement. De versimpeling en verdere digitalisering van administratieve HR-processen valt hier ook onder.

En de ondersteuning van de C, de cultuur? Die betreft vooral de ondersteuning van onze ESG-doelstellingen. SIG streeft ernaar een bedrijf te worden dat ‘For Better’ is en wil in 2025 meer waarde toevoegen dan dat het onttrekt. “Niet alleen in financieel opzicht. We willen ook goed presteren als het gaat om zaken als een eerlijke beloning, diversiteit en inclusie in brede zin, en het percentage vrouwen binnen het bedrijf en op senior leiderschapsposities.”

Onder leiding van HR vinden daartoe vergelijkingen met andere bedrijven plaats, worden ‘best practices’ uitgewisseld, strategieën ontwikkeld en beleidsmaatregelen genomen, gemeten en gerapporteerd. Zo bestaat op dit moment de Group Executive Board uit 4 vrouwen en 5 mannen.

Eenduidigheid bevorderd

De introductie van de HR-strategie heeft mede geleid tot een breed gedagen en ‘eenduidige benadering van de manier om de strategie van het bedrijf effectief vorm te geven’, waarmee twee vliegen in één klap worden geslagen: het bedrijf is beter gepositioneerd voor de toekomst én de cultuur is sterker geworden. HR is niet alleen een van de drijvende krachten achter die vooruitgang geweest, ook HR zelf is hierdoor beter gaan functioneren: “Werving en selectie, ontwikkeling van mensen, performance management en andere HR-processen zijn verbeterd”, zegt Verzijden.

Uiteraard is dit allemaal nog werk in uitvoering, en zullen aanpassingen continue worden gemaakt op basis van veranderingen in de industrie, socio-politiek enzovoorts. Wat heeft volgens Verzijden de komende jaren prioriteit? Zij noemt drie zaken. Innovatie en technologie, om te beginnen. “Het bedrijf heeft een sterke innovatieve kracht en moet ervoor zorgen dat de juiste technologie- en R&D-talenten aanwezig zijn op kernlocaties zoals die in China, de VS, Duitsland en Zwitserland. Het aantrekken en behouden van dit talent is van cruciaal belang.”

Daarnaast is blijvende aandacht voor de integratie van de overgenomen bedrijven belangrijk: “We zijn daar nu anderhalf jaar mee bezig. Op zich verloopt dat goed. Maar we moeten doorgaan met ons werk, om te zorgen dat al onze werknemers zich goed ontwikkelen en herkennen in het bedrijf, en het hier vooral naar hun zin hebben.”

‘Als HR blijven we daarom nauw letten op onze prestaties en die van onze toeleveranciers op het gebied van ‘fair pay’

Tot slot benadrukt Verzijden het belang van living wages en eerlijke beloning, als onderdeel van de ESG-doelstellingen die het bedrijf nastreeft – dat wil zeggen beloning die in overeenstemming is met prestaties, marktwaarde en die werknemers in staat stelt in hun levensonderhoud te voorzien.

“En we beschouwen dit als onze verantwoordelijkheid door onze hele waardeketen, dus niet alleen binnen onze eigen organisatie maar ook bij onze leveranciers. We vinden dat de verantwoordelijkheid van elk bedrijf. Dat past bij het huidige maatschappelijke sentiment, CSRD en andere wet- en regelgeving dringen erop aan en onze klanten willen het ook. Als HR blijven we daarom nauw letten op onze prestaties en die van onze toeleveranciers op het gebied van ‘fair pay’.”