Pol: “Het feit dat HR-professionals met deze vragen worstelen en tegen dezelfde dingen aanlopen heeft voornamelijk te maken met het idee dat ze alles zelf moeten doen. Maar als ze alleen in een kamertje op zo’n plan gaan zitten zweten, wordt het teveel een eigen HRM-verhaal en is er onvoldoende aansluiting op de business. Mijn ervaring is dat als je vanaf stap 1, dus vanaf de vormgeving van het proces, samenwerkt met de lijnmanager, de uitwerking ook een stuk makkelijker wordt. Vaak zie je dat problemen bij de uitvoering van het HRM-plan terug te leiden zijn tot het feit dat het proces om het plan te maken niet helemaal goed verlopen is. Om je daar bewust van te zijn, moet je eerst nadenken over je eigen visie op Strategisch HR. Ik spreek bewust van HR-professional, omdat HR een echt vak is, dat je als professional serieus dient te nemen. En dus is het heel belangrijk dat je voor jezelf duidelijk hebt hoe je tegen Strategisch HR aankijkt. Dus: wat is Strategisch HR en welke toegevoegde waarde heb ik als HR-professional?”
Erkennen, Begrijpen, Doen
Zoals Pol in zijn succesvolle boek Strategisch HRM beschrijft gaat het om Erkennen, Begrijpen, Doen. “Door samenwerking win je aan ‘Erkenning’ en wordt daarmee de rol van HR, als discipline maar ook als vakgebied, versterkt. ‘Begrijpen’ staat voor inzicht in de business; wat gebeurt er nu precies, hoe staan onze mensen daarin en hoe kun je dat op een goede manier op elkaar laten aansluiten. En ‘Doen’ is natuurlijk het echte in actie komen.
Deze drie elementen zie je ook terug komen bij het maken van een Strategisch HRM-plan: het proces heeft te maken met erkenning, het begrijpen met het feit dat je samen de business gaat analyseren; wat gebeurt er in de business, wat gebeurt er met de Human Factor. En als we niks doen sluit het dan op elkaar aan of niet? Vaak is het zo dat dit onvoldoende aansluit. En aan welke knoppen moet je dan gaan draaien? Dat proberen we dan heel actiegericht met elkaar vorm te geven: doen.”
Scope
“Het is heel belangrijk dat je van te voren bedenkt wat jouw scope van dit HRM-plan is. Er wordt vaak gedacht dat een Strategisch HRM-plan over de hele organisatie moet gaan, maar je kunt natuurlijk net zo goed een cluster of een afdeling pakken. Of desnoods een team. In mijn beleving gaat HR uiteindelijk om het succesvol functioneren van mensen. Een organisatie is, zo is mijn ervaring, een verzameling is van micro-omgevinkjes. Als je ervoor kunt zorgen dat al deze verschillende teams met elkaar de juiste dingen doen, krijg je ook een succesvolle organisatie.”
Stap 1: Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen binnen jouw organisatie?
“De eerste stap bij het opstellen van een Strategisch HRM-plan is dat je gaat kijken naar de belangrijkste organisatieontwikkelingen. Het lijnmanagement kan je inzicht geven in hun plannen en strategische agenda. Zij kunnen jou vertellen over de bewegingen die er moeten worden gemaakt, over bezuinigingen of over kwaliteitsverbeteringen. Op het moment dat je het gesprek daarover aan gaat met die lijnmanager voelt hij zich erkent in zijn rol en zal hij jou ook eerder erkennen. Voor deze eerste stap is dus een goede samenwerking tussen HR en het lijnmanagement belangrijk.”
Stap 2: Menselijk kapitaal: anno nu en anno straks
“Bij stap 2 kijk je naar de Human Factor; het menselijk kapitaal binnen de organisatie. Hoe staat het er nu voor en waar wil je naar toe? Wat zijn bijvoorbeeld de uitkomsten van een medewerkerstevredenheidonderzoek? Is de organisatie klaar voor de uitdagingen die ze graag aan wil gaan; wat zijn de sterktes en de zwaktes?
Al die vragen gaan over nu. Maar je moet natuurlijk ook naar de toekomst kijken; wat zijn belangrijke ontwikkelingen in je Human Factor. Dat kan bijvoorbeeld zijn op het gebied van wetgeving, zoals nu het geval is met de Flexwet. Zo zijn er natuurlijk altijd relevante ontwikkelingen die invloed hebben op het functioneren van organisaties. Deze ontwikkelingen moet jij als HR-professional waarnemen en beoordelen als kans of bedreiging voor de organisatie. Je moet dus ook iets kunnen zeggen over de arbeidsmarkt; hoe ontwikkelt die zich. Welke ideeën en percepties hebben nieuwe generaties die op de arbeidsmarkt komen? Dat zijn allemaal zaken die jij als HR-professional inbrengt.”
Stap 3: Is er een ‘fit’ tussen de agenda van de organisatie en de Human Factor?
“Nadat je de organisatiekant, primair vanuit de business, hebt bekeken, maak je een SWOT-analyse van de Human Factor. Vervolgens bekijk je samen met de lijnmanager of dit op elkaar aansluit; is er een fit tussen de agenda van de organisatie en de Human Factor? Je bepaalt dus samen of je op de oude voet door kunt gaan of dat er veranderingen moeten plaatsvinden. En eigenlijk is bijna altijd de conclusie dat er iets moet gebeuren, of wel vanuit de organisatie ofwel vanuit de Human Factor. Hierop bepaal je samen welke thema’s er op de HRM-agenda moeten komen. Denk bijvoorbeeld aan de thema’s arbeidsmarkt, mobiliteit of vakmanschap. Je gaat zoeken naar een aantal generieke thema’s die een antwoord lijken te geven op die ‘fit’ tussen de agenda van de organisatie en de Human Factor.”
Stap 4: Aan welke knoppen moet worden gedraaid om een ‘fit’ te realiseren?
“Nadat, in overleg met de lijnmanager, die thema’s zijn bepaald, kun je aan drie verschillende ‘knoppen’ draaien om deze in beweging te krijgen: Leiderschap, Cultuur en HRM-instrumenten. HR heeft vaak heel sterk de eigenschap enkel naar HRM-instrumenten te kijken, maar ook Leiderschap en Cultuur hebben een enorme impact op het menselijk gedrag en het succesvol functioneren van mensen. Zo is bijvoorbeeld het thema Mobiliteit zeker ook een aspect van Leiderschap; hoe gaan die leidinggevenden daar mee om; is er sprake van voorbeeldgedrag, stimuleren zij mobiliteit of niet; maken zij zelf op een goede manier gebruik van die instrumenten? Maar Mobiliteit kan ook te maken hebben met Cultuur; heerst er wel de juiste cultuur binnen de organisatie om je mobiel op te stellen? Misschien bestaan er binnen de organisatie wel teams die zo’n ‘familie’ geworden zijn, dat je als verrader wordt gezien zodra je daar uit stapt. Probeer die culturen te doorbreken. Je kunt voor verschillende thema’s dus aan verschillenden knoppen draaien.
- Leiderschap: wat verwacht je eigenlijk van een manager? Hiervoor gebruik ik het Quinn-Model. Onbekend maakt onbemind. Gebruik dus modellen die in de business ook door leidinggevenden worden gebruikt.
- Cultuur: wat is de huidige cultuur? Is deze wellicht een blokkade voor die HRM-thema’s, of is het juist een facilitator? Vaak blijkt dat een cultuur wel wat vernieuwing kan gebruiken. Dat is dus ook een uitdaging. Ook hier maak ik graag gebruik van het Quinn-Model.
- HRM-instrumenten: in hoeverre passen deze in de organisatie, en in hoeverre ondersteunen ze elkaar? Welke rol speel jij in de aanpassing van die instrumenten?
Om een samenhang te vinden tussen al die verschillende HRM-instrumenten, moet je bepalen welke het meest dominant zijn. Dit is de ‘vertical alignment’; de relatie tussen strategie en instrumentarium. Vervolgens ga je op zoek naar de ‘horizontal alignment’. Zo bepaal je de samenhang tussen die instrumenten. Stel dat mobiliteit het belangrijkste HRM-instrument is, in hoeverre ondersteunen de andere instrumenten dit belangrijkste thema? Beoordeel je mensen bijvoorbeeld ook op hun mobiliteit; of is het zo dat je mensen wel prikkelt tot mobiliteit maar dat ze eigenlijk geen kans hebben omdat het functie-gebouw geen mogelijkheid biedt; beloon je ook op mobiliteit? Op deze manier zoeken we naar de samenhang tussen die verschillende instrumenten.”
Stap 5: Rolverdeling lijnmanagement – HR
“Mijn ervaring is dat als je samen met de lijnmanager aan de juiste knoppen hebt gedraaid, dat een gezamenlijke uitvoering een logisch vervolg is. HR voorkomt hiermee enerzijds dat er continu over een schouder wordt meegekeken, en anderzijds dat alles wordt uitbesteed word aan de lijnmanager. Het gaat juist om samenwerking. Het gebruik maken van de kracht van de lijn en daar je eigen kracht, vanuit HR, naast zetten. Dat is mijn pleidooi.
Het is zowel voor de lijnmanager als voor HR heel belangrijk te weten welke rol hij speelt bij deze samenwerking. Denk dus goed na over welke rol je wilt vervullen. En vraag niet enkel aan de ander wat hij van jou nodig heeft, of vindt dat jij moet doen. Op die manier kunnen HR-professionals een gelijkwaardig gesprek aangaan met lijnmanagers, en werken vanuit een gezamenlijke agenda.”
“Mijn HR-visie is gebaseerd op mijn eigen ervaring; kijken wat wel of juist niet werkt. Ik geloof heel sterk in het belang en de kracht van de Human Factor. En ik vind dat we daar veel steviger en zelfbewuster voor uit mogen komen. Ik ben wars van het hele ‘Calimero-idee’; dat we niet worden gevraagd, niet serieus worden genomen. HR heeft echt een enorm toegevoegde waarde en daar moet je dan ook heel zelfbewust voor staan. De grote valkuil van HR is dat je heel erg beschouwend bezig bent, allerlei plannen maakt en nadenkt over een strategie voor over drie jaar. Maar HR is ook een vak dat vraagt om ‘hands on’; je moet je mouwen opstropen. Wees zelfbewust en laat zien dat je proactief iets toe te voegen hebt. Heus, het werkt!’
Drs. Eelke Pol MMC is Hoofd HR Advies bij de Stichting Philadelphia Zorg. Hij is als trainer/docent betrokken bij HR Academy en geeft bijvoorbeeld de masterclass ‘Het schrijven van een Strategisch HRM-plan’. Tevens is hij werkzaam als docent HRM bij De Baak. Eelke Pol is de auteur van het succesvolle boek Strategisch HRM: Erkennen, Begrijpen, Doen.
