‘Mensen moeten begrijpen wat de toegevoegde waarde is’

r>

 De eerste stappen in een fusie worden altijd gezet aan de top. En daarmee is – en blijft – het een ‘menselijk’ proces. “Het begon wereldwijd allemaal met een goed gesprek tussen twee CEO’s, Greg Case en Russ Fradin van respectievelijk Aon Corporation en Hewitt Associates World Wide, en die waren er verrassend snel uit samen,” vertelt Reinier Hinse. “Ze kwamen tot de conclusie dat er vrijwel geen overlap zat in de business en dat beide partijen sterk complementair waren qua klanten. En er was gewoon een goede ‘klik’ tussen beide personen.” Van den Broek haakt hierop in: “Aon had naast diensten op het gebied van pensioen en expatriate services alles in huis op het terrein van corporate welness, risicobeheersing en verzekeringen voor verzuim en arbeidsongeschiktheid gericht op het middensegment. Hewitt had veel producten en diensten op het terrein van pensioenregelingen, investment consulting en talent & organisation consulting, gericht op het grootzakelijke segment. Dat vulde elkaar perfect aan met mooie cross-selling mogelijkheden in het vooruitzicht. Ook qua bedrijfscultuur lijken we sterk op elkaar.” Klinkt mooi op papier, maar werkt het ook in de praktijk? Ervaren de mensen op de werkvloer de fusie op dezelfde positieve manier als het management? “Je mensen moeten begrijpen wat de toegevoegde waarde van zo’n fusie is,” betoogt Hinse. “Anders creëer je geen draagvlak en blijf je worstelen met verschillende bloedgroepen binnen de organisatie. Omdat de diensten van beide organisaties zo aanvullend waren, hadden we een goed verhaal naar de medewerkers. Zij begrepen de mogelijkheden ook meteen en wisten elkaar – van beide kanten – al snel te vinden.” Toch zitten er zoals bij iedere fusie ook hier nog wel een paar pijnpunten. Van den Broek: “Bij de dienstverlening op het vlak van pensioenen is er wel degelijk sprake van overlap. We moeten goed kijken naar de manier waarop we dat in elkaar gaan schuiven en wat de eventuele personele gevolgen zijn. Dat is een complex proces. Ondanks dat is er toch veel vertrouwen onder de mensen over het samengaan.”

Militaire excercitie Het sleutelwoord is communicatie, zo stellen beide heren. En dat begint al bij de eerste aankondigingen van de aanstaande fusie. Hinse: “Je kunt niet genoeg communiceren naar je medewerkers en klanten. Schriftelijk, online, via road shows, in één-op-één gesprekken. Breng nieuwe feiten zo snel mogelijk naar buiten, ook als de boodschap is dat er ‘nog geen duidelijkheid is’. Zo moet je iedere stap die je zet in het proces nauwkeurig plannen en communiceren. We hebben er van tevoren een zeer gedetailleerd plan voor opgesteld met milestones, waardoor het qua precisie bijna een militaire exercitie is.” Bijkomend voordeel is dat de organisatie kon putten uit de fusie-ervaring van een eigen klant. “We hebben een fusieproces bij General Electrics begeleid en daar hebben we veel van opgestoken. Dat heeft ons geholpen bij onze eigen fusie,” vertelt Van den Broek. “Zo is het heel belangrijk om veel oog te houden voor de kleine dingen die veelal onderdeel zijn van de bedrijfscultuur. De manier waarop verjaardagen worden gevierd binnen het bedrijf, het parkeerbeleid, de manier waarop het kantoor is ingericht. Typisch van die kleine verschillen tussen bedrijven, die kunnen uitgroeien tot grote ergernissen als je niet oppast.” Complicerende factor bij een wereldwijde fusie zijn de grote internationale verschillen in arbeidsverhoudingen. Hierdoor vergt de fusie een aanpak op maat per land. Van den Broek: “In landen als Nederland, Duitsland en Frankrijk zal een fusie iets trager verlopen dan in de Verenigde Staten. Dat heeft alles te maken met de rol van medezeggenschapsorganen. Daar staat tegenover dat we nu bij Aon Hewitt merken dat we in Europa sneller betere teams creëren. Zo wisselen we onderling best practices uit.”

On-going process In iedere fusie is er een moment van de ‘waarheid’: de dag dat de nieuwe organisatie er moet staan. “Sinds 1 januari staat er een nieuw bedrijf met een nieuwe visie en missie, een best of both worlds met respect voor het verleden,” betoogt Van den Broek. “Daar moeten mensen zich vanaf dat moment mee associëren en niet meer met de voormalige bloedgroepen. Dat hebben wij beiden vanaf het begin aangegeven. Je moet veel aandacht besteden aan oude sentimenten, want je moet niet vergeten dat medewerkers nu in een organisatie komen waar ze veelal niet in eerste instantie voor hebben gekozen.” Interessant in dit verband is dat zowel Hinse als Van den Broek voortdurend spreken van ‘legacy Aon’ en ‘legacy Hewitt’ als ze het hebben over het verleden (ze gebruiken nadrukkelijk steeds dat woord legacy in combinatie met de bedrijfsnaam). Wanneer is de fusie eigenlijk klaar en een succes te noemen? Van den Broek: “Juridisch gezien in de loop van dit jaar, want dan moeten alle arbeidsvoorwaarden zijn geharmoniseerd. Sinds 1 januari vormen wij één organisatie, maar de culturele integratie is een on-going process. Moeilijk te zeggen wanneer dat helemaal afgerond is.” Hinse: “Het is in ieder geval belangrijk om strak vast te houden aan de planning. Mijn advies aan bedrijven die een fusie ingaan: doe de eenvoudige dingen eerst zodat je meters kunt maken. Mensen kunnen dan alvast wennen aan de nieuwe situatie. Pak daarna de complexe dingen aan en knip ze op in behapbare brokken. Maak deze aanpak vooraf ook duidelijk aan de medewerkers en ondernemingsraden. Natuurlijk loop je regelmatig tegen knelpunten aan, maar daar kun je in veel gevallen goed op anticiperen.” Van den Broek: “En houd je medewerkers ondanks eventuele fusiebeslommeringen goed voor dat de klant altijd voor gaat. De business gaat namelijk gewoon door terwijl de winkel wordt verbouwd!&#822