HR Business Partner
Nieuws
Door: Mariel Hovemann
5 februari 2013
Leden van topmanagementteams hebben over het algemeen een te positief beeld van hun eigen functioneren bij het doorvoeren van veranderingen. Dat is een van de uitkomsten van een grootschalig onderzoek door adviesbureau Berenschot in samenwerking met de Rijksuniversiteit Groningen bij 45 profit- en non-profit organisaties.

Doel van het onderzoek was de vraag beantwoorden hoe topmanagementteams (het succes van) verandering beïnvloeden. Aan de hand van een concrete verandering in de organisatie werd gevraagd wat leden van topmanagementteams doen tijdens die verandering en ook hoe zij dat doen. Daarnaast werden uit elke organisatie ook sleutelfiguren van buiten deze teams ondervraagd.

 

Verschil in perceptie

Uit het onderzoek blijkt dat de topmanagers en de sleutelfiguren anders tegen de zaken aankijken. Topmanagers beoordelen hun eigen activiteiten gemiddeld genomen positief, terwijl de sleutelfiguren uit de organisatie aanmerkelijk kritischer zijn. ‘De grootste verschillen betreffen de implementatie en de borging van de verandering,’ aldus prof. dr. Janka Stoker. ‘Vooral bij dat laatste laat het topmanagement steken vallen volgens de sleutelfiguren.’ Dit terwijl de activiteiten tijdens de implementatie en de borging, zoals regie voeren over het totale traject en zelf consequent het goede voorbeeld geven, volgens de onderzoekers bepalend zijn voor het succes van de verandering.

 

Onderling oneens

Een onverwachte uitkomst van het onderzoek was dat de topmanagers het onderling oneens zijn over de aangrijpingspunten van de verandering (zoals herinrichting, procesoptimalisatie, gedragsverandering), en over de manier waarop de verandering werd aangestuurd (directief, participatief). Ook de sleutelfiguren zaten op deze punten niet op één lijn.

 

Tijd voor reflectie nemen

Ten slotte blijkt uit het onderzoek dat patronen binnen het topmanagementteam en de rol van de CEO of voorzitter van dat team beide bepalend zijn voor het succes van verandering. Veranderingstrajecten zijn volgens sleutelfiguren vooral succesvol als een topteam de tijd neemt voor reflectie op het eigen functioneren, problemen niet uit de weg gaat en alert is op signalen van buitenaf. De leider van het topteam heeft een sleutelrol: veranderingen slagen als de leider een inspirerende visie heeft, teamgeest ontwikkelt en als hij zijn team ruimte geeft en vertrouwt. ‘Een reflectief, high performing topteam kan niet zonder een inspirerende leider en vice versa,’ aldus Stoker. Daarnaast speelt vertrouwen een doorslaggevende rol. ‘Succesvolle veranderingen worden geleid door teams waarin de managers elkaar blind vertrouwen.’ Ook blijkt dat CEO’s en voorzitters die sterk focussen op de korte termijn, het goed functioneren van hun topteams in de weg staan.