Mooie waardering: beste HR-beleid
“Ja, klopt. Daar ben ik ook trots op. We dragen actief bij aan de business. Daar geloof ik ook in. De HR-rol is nu anders dan toen ik een aantal jaar geleden aan boord kwam bij a.s.r.. Ik vond de cultuur erg behoudend. En heb toen ook aan de directie verteld: als ik daar wat aan kan doen, ben ik aan boord. We zijn inmiddels echt een volwassen HR-team dat zijn eigen zaakjes op orde heeft gebracht en nu een actieve rol kan vervullen voor en met de business. We leveren ook meerwaarde omdat we mensen echt kunnen helpen stappen te zetten in hun ontwikkeling. Doordat we de juiste data hebben, sturen we op waar het goed gaat en verbeteren we waar dat nodig is. Toen ik hier binnenkwam was het mijn eerste taak om de HR-club op orde te brengen. Je kunt pas voor anderen aan de slag als je je eigen zaakjes op orde hebt. Het begint met persoonlijk leiderschap.”
Je praat bewust over persoonlijke leiderschap
“Ik heb het zelf altijd liever over persoonlijk leiderschap dan leiderschap. Want dat is uiteindelijk wat we willen. Dat beperkt zich niet tot de leidinggevenden maar dat betreft iedereen binnen a.s.r. Juist dat is wat we als organisatie nodig hebben: mensen die zelf leiderschap tonen en in staat zijn zelf keuzes te maken. Ook bij onze organisatie zien we dat er nog steeds leidinggevenden zijn die vanuit het principe ‘beste jongetje van de klas’ leidinggevende zijn geworden. Dat zijn meestal niet de mensen die het beste uit hun teams halen. Het beste uit teams halen, begint bij inzicht van deze leidinggevenden in zichzelf. Hiermee kunnen wij hen helpen.”
Waar is die hulp dan vooral nodig?
“a.s.r. is een bedrijf met een familiecultuur. Een dergelijke cultuur heeft veel goede kanten maar kenmerkt zich ook door zaken te bedekken met de mantel der liefde. We hebben een zeer lange historie en sommige eigenschappen zijn diepgeworteld in onze cultuur. Zoals elkaar aanspreken: dat is niet iets waar we goed in zijn. Als je je daarover uitspreekt, maak je niet met iedereen vrienden. Maar ik vind het wel mijn taak. Dat wat diepgeworteld is, kun je trouwens niet zomaar veranderen. Mensen zijn gewend aan een bepaalde omgang. Als directie hebben we besloten dat het zakelijker moet binnen a.s.r. en dat we bepaald gedrag niet meer accepteren. Dat heeft dan wel gevolgen voor iedereen.”
Was de directie daar aan toe?
“Dat is een goede vraag. Het begint en eindigt natuurlijk wel bij voorbeeldgedrag aan de top. Maar zelf toepassen is wat anders. En consequent volhouden is ook best een uitdaging. Er is ook niet één manier, maar ik ben er wel van overtuigd dat je beter duidelijk kunt vertellen waar het op staat dan er doekjes om winden. Uiteindelijk krijg je situaties die zowel voor het bedrijf als de persoon in kwestie niet gewenst zijn. Dat betekent dat ik ook mensen in de top van dit bedrijf aanspreek op hun gedrag. Ik zou ook niet anders kunnen, dat hoort bij mij.”
De directie meenemen is één. Maar hoe doe je dat bij de rest?
“We hebben afgelopen jaren veel aandacht besteed aan het tussen de oren krijgen van ons verhaal, onze waarden en de daarbij behorende paraplu. Dat hebben we samen ontwikkeld en dat staat als een huis. Ik ben echt trots op hoe de samenhang der dingen is. Het klopt. Alle a.s.r.- medewerkers kennen inmiddels het a.s.r.-verhaal en onze waarden. De waarden zijn ‘ik ben hulpvaardig, ik denk vooruit en ik handel doortastend’. Maar wat ik al zei, het is belangrijk om de aandacht te blijven houden op waarom we het doen en vooral ook hoe we het doen. Ook op wat we verwachten van onze collega’s. Gedurende de hele employee journey. Wij beginnen al voordat iemand in dienst is en bij de introductiedag – maar ook al daarvoor – heeft het speciale aandacht. Als werkgever vind ik dat je ook duidelijk moet maken wat je verwacht. Uiteindelijk draait het erom hoe we het doen voor de klant. Een ding is zeker: op dat gebied kunnen en moeten we altijd blijven verbeteren. Natuurlijk verslapt alles als je het geen aandacht geeft. Daarom is belangrijk dat we over onze waarom en over onze doelen blijven communiceren. Gedurende elke fase van de employee journey maar ook elke levensfase.”
Over levensfases gesproken. Hoe past het HR-beleid daarbij?
“Tuurlijk zijn wij ook bezig met goed werkgeverschap gedurende elke levensfase. Mensen met kleine kinderen hebben andere behoeften, net als de mantelzorgers die wij ook in dienst hebben. Tegelijkertijd wil ik niet ‘generatie denken’: het gaat uiteindelijk om houding en gedrag en die hebben met leeftijd niets te maken. Wat wij willen als a.s.r. is een gezonde workforce, die zich kan ontwikkelen en op die manier een bijdrage levert aan onze doelen. Let wel: het is een wederkerige relatie. Een keuze om het bedrijf te verlaten, hoort daar ook bij.”
Wat betekent dat bij jullie, het bedrijf verlaten?
“Dat hangt natuurlijk sterk af van de reden waarom iemand het bedrijf verlaat. Financiële afdelingen denken vaak dat het door de financiële beloning is waarom mensen vertrekken. Dat ze het ergens anders beter krijgen. Dat blijkt bij a.s.r. in elk geval niet het geval te zijn. We hebben exitgesprekken en leggen zaken ook in deze fase vast. Wat blijkt na anderhalf jaar meten? Waardering blijkt belangrijker dan financiële beloning. Daar moeten we onze collega’s op wijzen en in onze communicatie wordt daar ook rekening mee gehouden.”
Hoe zie jij de rol van interne communicatie?
“Die is cruciaal. Daar kan ik heel kort over zijn. Ik heb gelukkig goed contact met mijn communicatie-collega’s en ons HR-team heeft een communicatieprofessional, die helder maakt wat wij als HR te bieden hebben. Niet alleen naar leidinggevenden maar naar alle medewerkers. Door samen te werken voegen we nog meer waarde toe.”
Hoe ga jij nog meer waarde toevoegen?
“Ik heb veel vrijheid gekregen. Vanaf mijn start bij a.s.r. Ik heb mijzelf heel duidelijke doelen gesteld. Dat begon met het bed opschudden, maar heeft mij ook geholpen bij de stappen daarna. Dat gun ik uiteindelijk iedereen: fris blijven en binnen kaders je vak uit oefenen. Daar worden we toch allemaal blij van.”
