‘Ik geloof niet in een HR-strategie’

Continue innovaties en explosief groeiende mogelijkheden van mobiele communicatie maken de telecomsector tot een van de meest dynamische. Vodafone Nederland ziet grote kansen op zowel de zakelijke markt als in Het Nieuwe Werken. Paul Smits vertelt hoe hij daaraan ‘een heel specifieke bijdrage levert in een van de meest creatieve functies in de organisatie’.

“Tien jaar geleden bestónd dit nog niet. ” Smits houdt zijn BlackBerry omhoog. “ De ontwikkeling van de smartphone, snappen wat klanten willen en dat bijbenen, dat is waar het in deze branche om draait. Daar moet je steeds de juiste mensen voor vinden en je constant afvragen welk type kennis en kunde je nodig hebt voor vandaag en voor morgen.” Smits praat met zakelijk enthousiasme over ‘zijn’ bedrijf, waarin hij verantwoordelijk is voor de portefeuille Human Resources, Property & Security. Met name de beveiliging van bedrijfs- en klantgegevens gaan binnen de mondiale telecomsector een steeds dominantere rol spelen. De sector stond de afgelopen jaren vooral in het teken van kostenbeheersing, consolidatie in Europa en expansie daarbuiten. In Nederland ziet ´s werelds grootste internationale mobiele telecomaanbieder met name kansen in het ontwikkelen van gespecialiseerde communicatiediensten. Smits: “Dan moet je denken aan communicatie tussen machines en systemen. Sensoren in afvalcontainers die signaleren of er een vuilniswagen moet komen. Medische gegevens van patiënten die verstuurd worden naar behandelcentra die de dosering van medicatie op afstand aanpassen. En niet te vergeten, mobiel betalen. Dat gaat de komende jaren een enorme vlucht nemen. Zo gaan steeds meer mensen mobiele communicatietoepassingen bedenken voor de netwerkstructuur en de technologie die wij aanbieden. Onze slogan is niet voor niets: Wij zijn er klaar voor. ”

Hoe kan HR bijdragen aan het veroveren van die nieuwe zakelijke markt? “Door de organisatie zo in te richten dat het voor andere partijen nog gemakkelijker wordt dat soort projecten samen met ons te ontwikkelen. En daarvoor de mensen aan te trekken en te ontwikkelen die met die partijen kunnen meedenken. Meer business consultants, die de trends in onze groeimarkten kunnen zien aankomen en er op inspelen. Mensen die bedrijfskunde, techniek of economie hebben gestudeerd. Aan die uitbreiding gaan we de komende jaren stap voor stap bouwen. Daar kun je als HR een heel specifieke bijdrage aan leveren.”

Wat ziet u als de kern van het HR-beleid bij Vodafone NL? “Kijk, ik geloof niet in een HR-strategie. Ik heb het altijd raar gevonden dat bedrijven een HR-strategie willen. De business maakt plannen en ontwikkelt een organisatiestrategie. HRM is daar gewoon integraal onderdeel van net als marketing. De vraag is telkens: wat moet ik doen om de businessstrategie te realiseren? Dat zit hem in de organisatieprocessen en -structuren en die telkens aan te passen aan wat de organisatie nodig heeft.

We hebben vijf jaar geleden bijvoorbeeld een internetverkoopafdeling opgezet. Die is nu volwassen en kan worden geïntegreerd in de basisstructuur. Vervolgens ga je die efficiënter inrichten om weer ruimte te creëren voor innovatie en verdere groei op nieuwe terreinen om geld te verdienen. Dat continue proces vergt mensen die snel kunnen bewegen in een organisatie die snel kan bewegen. Daar komt het eigenlijk op neer.”

Hoe is de interne HR-organisatie hiertoe georganiseerd? “Heel simpel. Ik heb per segment van de organisatie een HR-businesspartner. Dat wil zeggen voor de commerciële organisatie, waaronder marketing en verkoop, voor customer management, finance en HR, en voor technologie. En dan is er een team voor learning, development en recruitment en een cluster voor administratie, rewards en compensations. Bij het SSC kan iedere medewerker telefonisch terecht met praktische vragen. Sinds kort heb ik voor organisational development iemand vrijgemaakt, omdat we een aantal pittige organisatievraagstukken voor de boeg hebben. Wij gaan HR-services op termijn helemaal uitbesteden, binnen de Vodafone groep. En we gaan de huidige structuur van business units ombouwen. Dat zijn twee projecten waar we de komende jaren iemand continu aan willen laten werken.”

Gaat recruitment ook buiten de deur? “Voor de lagere professionele functies besteden we recruitment al uit, onder meer aan Randstad. Voor expert- en hogere professionele functies werven we zelf en dat gaat uitstekend. De gemiddelde ‘cost per hire’ is zo´n 7000 euro inclusief headhunters. Ik vind dat heel netjes. Ook maken we toenemend gebruik van employee referral. Daarin wordt de rol van sociale media steeds belangrijker. We werken actief aan wat wij noemen resourcing 2.0., wat inhoudt dat we medewerkers laten nadenken over hoe zij via Hyves, Facebook, LinkedIn of waar ze dan ook actief zijn mensen kunnen interesseren voor functies bij Vodafone. Dat wordt begeleid door onze sociale media experts. Zij hebben precies de kennis die hiervoor nodig is. Uit een proef met het werven van salesmensen bleek dat de kans op een match hierbij enorm groot is. Daarnaast doen we veel graduate recruitment.”

Zijn jullie niet beducht voor privé-informatie van medewerkers op internet? “Dat speelt hier tot nu toe niet. Mensen denken gewoon wel na. We hebben hier af en toe awareness campagnes over omgaan met vertrouwelijke informatie. Privacy gaat sowieso een steeds groter issue worden de komende jaren. Dat realiseert de samenleving zich nog onvoldoende. Privacy en security zijn een achilleshiel van deze organisatie. We zijn bijvoorbeeld verplicht op last van de officier van justitie taps aan te leggen. Daarom hebben een aantal jaren geleden welbewust een zware topjurist tot hoofd security gemaakt. We moeten de uiterste consequenties van ons handelen in dit soort situaties juist kunnen inschatten.”

Is het denkbaar dat Vodafone in een bepaald geval zou weigeren mee te werken met justitie bijvoorbeeld wegens strijd met de grondwet? “Ja, dat is zeker denkbaar. Wij zijn tegenover onze klanten verplicht de rechtsgeldigheid van elk verzoek te toetsen en verifiëren. Daar wordt niet over onderhandeld.”

Hoe reageerden medewerkers op berichten dat Vodafone zou hebben meegewerkt aan de onderdrukking van de vrijheid van meningsuiting in Egypte door mobiele netwerken en internet af te sluiten tijdens de protesten? “Onze wereldwijde ceo Vittorio Coalo heeft ons na dat bewuste weekend de achtergrond van die beslissing uitgelegd. Het komt er op neer dat we in Egypte zoals in alle landen op basis van een vergunning opereren. Door je niet te voegen naar de autoriteiten wordt de vergunning ingetrokken en dan kun je niets meer. Los daarvan zijn we als organisatie ook verantwoordelijk voor de duizenden Vodafone-medewerkers in Egypte, onze collega’s. Je moet je aan de lokale wetgeving houden, al doe je dat niet omdat je het leuk vindt. Zoiets is hier een gespreksonderwerp bij de koffieautomaat. Het raakt mensen omdat het om collega’s gaat maar ook over ‘the power of social media’. En daar geloven we enorm in. Al is er ook een keerzijde. De Amerikaanse hoogleraar Sherry Turkle beschrijft in haar boek ´Alone together’ de eenzaamheid die sociale media teweeg kunnen brengen. Maar laten we ook niet vergeten dat mobiele communicatie mensen juist bij elkaar brengt. Ik reis altijd met de trein. In de periode van de sneeuwstormen vorig jaar, zag ik hoe mensen met hun mobiel in staat waren elkaar te helpen, alternatieven te organiseren voor uitgevallen treinen en vaak sneller op de hoogte waren dan via de officiële kanalen. Dan zie je hoe mobiele communicatie mensen letterlijk en figuurlijk verbindt.”

Is dat de reden dat Vodafone Het Nieuwe Werken zo enthousiast omarmt? “Ja, dat gaat over ons. Wij zijn flexibel. Mobiele telecommunicatie, dat zit in ons DNA. Wij drinken onze eigen champagne zeg ik altijd. En als wij zelf snappen hoe Het Nieuwe Werken werkt en welke mogelijkheden en onmogelijkheden het biedt, dan kunnen we dat onze klanten ook melden. Het geeft een professioneel platform voor de communicatie met onze klanten. Je deelt je eigen lessen met anderen. Het is authentiek en geen koffietafelverhaal.”

Bij de verhuizing vanuit Maastricht naar Amsterdam in 2008 werden medewerkers verplicht mee te gaan. Staat dat niet haaks op Het Nieuwe Werken? “Ja en nee. Dat kregen we natuurlijk ook als tegenargument. Maar een van de redenen om naar Amsterdam te gaan was juist dat we mensen wilden hebben die hier een sociaal leven gingen opbouwen of die hier al woonden en de kennis en de kunde hadden om de nieuwe focus van Vodafone gestalte te geven. En dat bereikten we niet door de bestaande rollen simpelweg van Maastricht over te hevelen naar Amsterdam. Dan zouden we er weinig mee opgeschoten zijn. Ook diende die move om meer jonge academici, meer vrouwen, meer diversiteit te krijgen. En we wilden met de voorkant van de organisatie dichter bij de klanten en de relevante netwerken zitten. Dat is allemaal wonderlijk goed verlopen. We hebben veel geluk gehad.”

In 2012 verhuizen jullie naar het uiteindelijke nieuwe hoofdkantoor dat in aanbouw is. Hoe krijgt Het Nieuwe Werken daarin gestalte? “Dat wordt nóg leuker om naar toe te komen. Een heel aantrekkelijke ontmoetingsplaats. We komen op een van de mooiste plekjes van de stad, vlak naast het Centraal Station, midden in de actie. De kantine en de ontmoetingsruimten komen op de elfde etage met dakterrassen en uitzicht over de hele stad. Dat gebouw wordt een verhaal en krijgt een ziel. Dat is wat we willen.”

Het kantoor moet kunnen concurreren met de thuiswerkplek? “Nee, een thuiswerkplek is onzin. Als ik aan jonge mensen vraag of ze thuis willen werken, zeggen ze dat ze dat helemaal niet willen. Ze zien dat helemaal niet als ideaal. Mensen willen flexibiliteit. Zelf kunnen kiezen wat je waar doet. Het wordt in Nederland veel te zwart-wit voorgesteld. Het is niet thuis of op kantoor. Het gaat erom dat je je werk kunt aanpassen aan je leefritme. Als werkgever moet je zorgen dat ze met hun leefritme uit de voeten kunnen in hun werk. En dat verschilt per levensfase. Mensen willen juist graag collega’s ontmoeten. Daarom hanteren we hier van die kleine regeltjes, zoals niet eten achter je computer. Want eten is een moment om sociaal te zijn.”

Welke rol speelt het Leefritme Kenniscentrum in deze ontwikkeling? “Dat continue online zijn is een toenemend probleem waar we nog geen oplossingen voor hebben. Daar doen we onderzoek naar in het Leefritme Kenniscentrum. We werken daarvoor samen met andere onderzoekinstellingen. Psycholoog Philip De Wulf coördineert dat programma. We willen zo kennis opdoen over hoe mensen en organisaties hiermee het beste om kunnen omgaan. Wat Unilever doet met de hartleeftijd en Nike met hardlopen, dat doet Vodafone met leefritme-kennis. We delen die kennis met ieder die daar belang bij heeft. Een belangrijk middel om onze maatschappelijke verantwoordelijkheid concreet vorm te geven.” 

Hoe voelt dat nou in een organisatie als deze verantwoordelijk zijn voor HR? “Hartstikke leuk! Ik heb in mijn werkzame leven veel gedaan: management, directie, consultancy. In de hotelbranche, de media, de internetbranche. Maar alleen vanuit HR ben je gelegitimeerd je met alles in het bedrijf te bemoeien. Je kunt dat in overleg met de directie zo invullen als je zelf wilt. Dat maakt het een van de meest creatieve functies binnen de organisatie. Ik zou geen ander werk meer willen doen. Dit is de mooiste baan die er is.”