HRM en het opvolgingsvraagstuk: een kwestie van actief ondernemerschap!

M.i. is de tijd ook gekomen om een radicaal andere insteek te kiezen, namelijk die van actief ondernemerschap. Door de HRM-afdeling, door de organisatie en door de sollicitant.

Ik werk dat uit in een viertal stellingen die u kunnen inspireren om uw mindset en daarvan afgeleide acties blijvend te veranderen.

STELLING 1: HRM-ER ALS ONDERNEMER

Ik bedoel hiermee dat elke individuele persoon die als HRM’er succesvol wil zijn, de volgende weg heeft afgelegd:

• Hij/zij heeft bij zichzelf de talenten ontdekt die een HRM’er nu en in de toekomst basic nodig heeft
• Door de uitvoering van een zelf opgesteld plan zijn deze talenten tot vaardigheden ontwikkeld
• Daarnaast zijn de resultaten die geboekt moeten worden, zowel inhoudelijk als in tijd gedefinieerd
• Vervolgens benoemt hij/zij de belangrijkste aspecten waaraan een organisatie waar hij/zij die resultaten wilt behalen, moet voldoen
• Tenslotte onderhandelt hij/zij met deze organisatie over de ideals, de doorlooptijd alsmede de te behalen doelstellingen
• Indien dit proces tot tevredenheid is afgerond gaat de HRM’er gepassioneerd, gestructureerd en gedisciplineerd aan het werk.

STELLING 2: ORGANISATIE ALS ONDERNEMER

De organisatie als ondernemer kent weinig managers maar wel een aantal visionaire leiders. Leiders die ervan overtuigd zijn dat gedurende de levensvatbaarheid van het bedrijf, gerichte aandacht voor de interne klant (=het personeel) alsmede voor de afnemers essentieel is. Om succesvol te zijn worden de wensen van de afnemers geïnventariseerd en vertaald naar het interne productieproces. Daarbij staat het optimaal gebruiken van de talenten van het eigen personeel centraal. Een werkverdeling op grond van talenten (bijvoorbeeld via gerichte jobcrafting) i.p.v. de ouderwetse functiestructuur alsmede het waar mogelijk gebruik maken van zelfsturende productiegroepen volgens de Ricardo Semmler filosofie, kenmerkt de organisatie met als optimum een lange levensduur.

Op het moment dat de fit tussen de talentontwikkelingswensen van een werknemer en de talentbehoefte van het bedrijf niet meer aanwezig is, wordt tijdig ingegrepen. De hieruit volgende arbeidsmobiliteit wordt intern c.q. extern ingevuld volgens het principe van de onderhandeling op grond van gevraagde en beschikbare talenten en competenties.

STELLING 3: SOLLICITANT ALS ONDERNEMER

De moderne sollicitant heeft voor zichzelf bepaald welke economische, sociale en/of ontwikkelingsdoelen hij/zij in de komende X tijd wil realiseren. Daarnaast is hem/haar bekend welke eigen talenten hij/zij bezit en tot competenties heeft ontwikkeld/wil ontwikkelen. Tenslotte weet hij/zij aan welke voorwaarden een organisatie waar hij/zij  wil werken, moet voldoen. Op grond hiervan wordt gericht gesolliciteerd (ouderwets, digitaal, gericht via netwerken). Op grond hiervan vinden gerichte gesprekken plaats op het niveau van ondernemer (=sollicitant) EN ondernemer (=organisatie) en worden richtinggevende afspraken gemaakt (voorwaarden, doorlooptijd, doelstellingen).

STELLING 4: MET BEHULP VAN TALENTMANAGEMENT HANDELEN ALS ONDERNEMER

Zoals ik e.e.a bij de stellingen 1 tot en met 3 beschreven heb, lijkt de benutting van talenten en competenties een tamelijk lineair proces. Niets is minder waar. Het is een dynamisch proces waarbij zowel HRM, de organisatie en de sollicitanten zich aanpassen op grond van steeds snellere veranderende omstandigheden. Zowel de HRM’er, de organisatie als de sollicitant zullen zich tijdig opnieuw moeten uitvinden en oude aanpakken moeten loslaten.

Het benoemen van noodzakelijke, beschikbare, te ontwikkelen alsmede tot resultaten geleid hebbende talenten is voor alle 3 (HRM’er, organisatie als sollicitant) een prioriteit gedurende het gehele proces van ondernemerschap. Deze aanpak voegt een absolute waarde toe aan de bekende strategische personeelsplanning, de daaraan gerelateerde persoonlijke ontwikkelingsplannen en W&S- strategieën.