HR: please, don’t please

De noodzaak om door te dringen in de kern van de business is onvermijdelijk omdat in de komende decennia HR-kwesties bovenaan de actielijst van bestuurders van organisaties staan. In de komende jaren staan de HRM-afdeling en de HR-manager voor een nieuwe hoofdtaak. Naast het traditionele monitoren van de uitvoering van HRM-beleid, gaat het om ‘de ontwikkeling of vernieuwing van HRM-beleid’1. Dit vraagt van HR-mensen competenties, zoals sensitiviteit en analytisch vermogen, maar vooral ook visie, die met een zekere kracht wordt gepresenteerd. In de praktijk zien we nogal eens dat HR-managers het businessconcept van hun bedrijf niet echt doorgronden, of niet mee kunnen als het om de financiële impact van bepaalde beslissingen gaat. Recent onderzoek van Deloitte2 onder meer dan 500 HR-executives bij bedrijven over de hele wereld laat zien dat de bestuurders ‘mensen’ en ‘people issues’ zeer belangrijk vinden (high performance culture, leadership development, talent management en training). Niettemin heeft 52 procent van alle ondervraagden geen Chief Human Resource Officer (CHRO) of ander bestuurslid op C-level.

Vooral opmerkelijk in dit verband is dat 63 procent van de executives hun senior HR-mensen helemaal niet raadplegen bij belangrijke zakelijke aangelegenheden zoals fusies en acquisities. Trude Maas vroeg zich eerder in dit tijdschrift3 af of het nog wel ooit goed komt met de HR-professionals. “Ze zeuren teveel en doen te weinig.” Harry Starren verwacht dat de HRmanager proactief visie laat zien en niet uitsluitend doet wat de baas verlangt. Hij gaat zelfs zover te zeggen dat veel HRMafdelingen lijden onder een minderwaardigheidscomplex!4 Opmerkelijke taal van twee invloedrijke personen in Nederland op het gebied van Human Resource-ontwikkelingen. Hoe komt het toch dat HR niet echt serieus wordt genomen als we het hebben over de kern van de business? Kunnen we dit verschijnsel begrijpen en er iets aan doen? Ongeveer twintig jaar werk ik met leidinggevenden van uiteenlopend niveau in verschillende organisaties en soms herken ik het echte HR-profiel. Door de essentie van dit profiel beter te begrijpen, kunnen we het wellicht doorbreken en het bestaan van de CHRO mogelijk maken. Doorbreken betekent in mijn ogen: ofwel de HR-manager faciliteren zichzelf te ontwikkelen in de richting van een meer effectief profiel (zonder authenticiteit te verliezen), ofwel een ander type HR-manager aannemen.

Push versus pull
Uit mijn onderzoek is gebleken dat als we het HR-profiel analyseren in termen van het leiderschapsmodel het vooral hoog scoort op pull en intuïtie/emotie, lager op visie en laag op push. Hoe gescoord wordt6 op ratio hangt sterk af van de achtergrond van de betreffende persoon, evenals de wijze waarop het non-verbale, het lichaam wordt gebruikt om de boodschap voor het voetlicht te krijgen. Sommige HR-managers zijn trainers geweest in hun professionaltijd en dan hebben ze vaak geleerd hun non-verbale taal effectief in te zetten. Vaak zien we een spanning bestaan bij de HR-managers met een HR-achtergrond tussen hun rol als professional en hun rol als leider. Veelal zien we hen terugvallen in de rol van professional. Mirko Noordergraaf 7 beschrijft dit als ‘de tegenstelling tussen publieke managers en professionals als strijd om professionaliteit.’ Hij ziet als oplossing in deze strijd dat publieke managers niet alleen prestaties moeten neerzetten, maar dat ze dat betekenis-vol moeten doen.

Mijn ervaring is dat de HR-manager vooral naar de betekenis toewerkt, de businessmanager primair naar de prestatie. Om effectief te zijn als leider is – behalve een visie – een voldoende dosis daadkracht vereist. Waar businessmanagers soms teveel push aan de dag leggen, zien we vaak dat HR-managers dit te weinig tonen. Ik noem dit het ‘momentum van push’. Je hoeft niet de hele dag te drammen, maar op het moment dat het erop aankomt en je baas van je verlangt dat je je budget voor opleiding en training onevenredig reduceert omdat er tegenwind waait aan de beurs in Amsterdam of New York, moet je in staat zijn door te pakken en niet mee te geven. Hier komt het aan op de langetermijnvisie van training en ontwikkeling van huidig en toekomstig talent en dat kan niet stopgezet worden omdat het even tegenzit. Dit ‘critical incident’ komt helaas al te vaak terug en vraagt een sterke persoonlijkheid om het goed te kunnen afweren. Als we het ideale profiel van de HR-manager beschrijven vanuit de persoonlijkheidspsychologie8 gebruik ik de terminologie van de Workplace Big5. Hierbij beschrijven we persoonlijkheid in termen van emotionele stabiliteit, extraversie, openstaan, aanpassen en consciëntieusheid. (Opmerkelijk is dat Pierce Howard, de ontwikkelaar van de WB5, in het overzicht van de verschillende leiderschapsprofielen geen HR-manager heeft opgenomen!)

Als we de twee leiders  beschrijven in termen van dit persoonlijkheidsprofiel krijgen we:

• beiden zijn extravert en consciëntieus,
• de typische HR-manager is emotioneel ontvankelijk voor tegenslag, staat open voor nieuwe ervaringen, zoekt nieuwe ideeën en heeft de neiging zich aan te passen (in plaats van het conflict te zoeken),
• de typische businessmanager is weinig emotioneel betrokken, staat niet erg open voor het nieuwe en stelt zich eerder uitdagend dan aanpassend op.

Eigenlijk hebben we in deze korte beschrijving het verschil tussen de HR-manager en de businessmanager aangeduid. Het is niet ingewikkeld om bovenstaande analyse te maken. Het is iets dat zich als het ware aan je opdringt als je gedurende langere tijd in organisatie en leiderschapsland rondloopt. Het is moeilijker het te doorbreken. Mensen worden niet geboren met een vast gedragsrepertoire. Het meeste ervan leer je gedurende je leven aan. Als je gewend bent je tanden met de rechterhand te poetsen stap je uit je comfortzone door de tandenborstel met links vast te houden. Na een week of twee weet je niet beter of je poetste altijd met links. Als je gewend bent om in vergaderingen het woordje ‘maar’ te gebruiken als inleiding op je reactie op de voorgaande spreker, kost het je moeite andere woorden (als ‘en’ of ‘aansluitend bij wat je zegt’) te gebruiken. Wanneer je gewoon bent je gevoelens niet te laten blijken als je met medewerkers praat, zul je moed moeten tonen om dat te doorbreken. Met bovenstaande voorbeelden wil ik aangeven dat het geen hogere wiskunde vereist om je gedrag te veranderen. Het vraagt bewustzijn, discipline en doorzettingsvermogen. Je hoeft als persoon niet te transformeren en een ander mens te worden. Het enige dat je zou kunnen doen is bewuster stilstaan bij wat je eigenlijk doet en daarmee spelen.

The CEO and the Monk
Een van de mooiste voorbeelden van een krachtige HR-manager kwam ik tegen tijdens een congres in New York vorig jaar. Daar traden wij, de Senior Vice President CP&O; en ondergetekende, op om het leiderschapsprogramma bij Océ te presenteren aan de coachingsgemeenschap, waarbij wij de rol van de HR-managers ook een centrale plaats toebedeelden. Op dat congres spraken Robert Catell, CEO van KeySpan Corporation, en Kenny Moore, zijn HRmanager. De twee hadden een zeer levendige presentatie, waarin Catell aangaf hoe hij in tijden van verandering en fusie gebruikmaakte van de inzichten van Kenny Moore als voormalig priester.

Moore definieert zijn taak als het oordeelloos luisteren naar wat er leeft in de gemeenschap van de organisatie en dat communiceren met zijn baas. Met de mensen verwerkt hij op een rituele wijze de processen van rouw en vernieuwing, die gepaard gaan met een fusie. Het mooie van deze wijze van benaderen vonden wij – verbaasd als we waren hiervan getuige te zijn – dat de monk10 in zijn rol als HR-manager luistert en zich dienstbaar opstelt maar tevens genadeloos is in de wijze waarop hij de CEO met de waarheid van wat er leeft in de organisatie confronteert. Hij verwoordt als het ware de blinde vlek die er bij veel CEO’s en bestuurders is als het gaat om wat er leeft in de organisatie. Door oordeelloos te luisteren slaagt hij erin de business en de mensen te verzoenen. Meedogenloos maar ook oordeelloos stelt hij de CEO in staat de waarheid in de organisatie onder te ogen te zien, en… te beïnvloeden. De moed om uit zijn comfortzone te stappen had Kenny Moore ontwikkeld door een combinatie van factoren: hij was in een eerder leven priester geweest en daaruit gestapt. Bovendien was hij tot tweemaal toe bijna geveld door kanker. Kenmerkend voor de man was zijn betrokken maar doortastende manier van de waarheid vertellen, zowel aan de mensen in de organisatie als aan zijn bazen.

Liefdevol confronteren is een vaardigheid die in het basispakket van de leiderschapsopleidingen zou moeten worden opgenomen. De moed om de waarheid te spreken… Iets wat wij als kind zo natuurlijk en vanzelfsprekend deden. Het mooie van het werk van de vele HR-managers en professionals waarmee ik heb mogen omgaan is dat ze meestal dicht bij de mensen in de organisatie staan. Ik heb eens een zeer confronterende sessie met een managementteam gehad, waarbij het er hard aan toe ging. Daags erna trof ik menig manager aan bij het bureau van de (vrouwelijke) HR-manager. Zij luisterde geduldig naar hun verhaal, toonde betrokkenheid en trachtte hen te helpen een oplossing te vinden voor de delicate situatie waarin de organisatie verkeerde. Als zij aan haar vaardigheden de eigenschap had toegevoegd: moed om de waarheid te spreken, dan had ze de betreffende managers kunnen terugbrengen naar de effecten van hun eigen gedrag. Nu nam zij het welwillend en goedbedoelend op. Zij had uit haar comfortzone kunnen stappen en zeggen dat de managers naar hun CEO toe moesten gaan om hem te vertellen hoe het er werkelijk voorstond in het bedrijf. Zij had zelf de CEO de waarheid kunnen vertellen over wat er zich afspeelde in de organisatie. Het is zo simpel: de moed om te vertellen wat je ziet, zonder erom heen te draaien. In het overleg dat wij gedrieën – de CEO, de HRmanager en de consultant – hadden aan het einde van mijn verblijf heb ik geprobeerd haar in de praktijk te laten zien hoe je dit kunt doen: zeggen wat je ziet. Als buitenstaander is dat eenvoudiger, domweg omdat je niet in het systeem van de cultuur van de organisatie opgesloten zit. De driehoek op pagina 23 kan ook de uitweg zijn uit de impasse.