De bedrijven, die in aanmerking wilden komen voor de HR Proffie Veerkrachtprijs – een initiatief van HR Strategie, Berenschot, Tempo-Team en NVP – werden getoetst op vier criteria. Bij het eerste criterium, aanpassingsvermogen op basis van scenarioplanning, werd gekeken of het bedrijf had nagedacht over scenario’s, of het zich proactief of reactief had opgesteld en welke slimme HR-toepassingen waren toegepast om de veerkracht van het bedrijf en de medewerkers te vergroten. Bij het tweede criterium, stimulering arbeidsmobiliteit, werd gekeken wat een bedrijf had gedaan om interne en/of externe arbeidsmobiliteit proactief en innovatief te stimuleren. En of daarbij sprake was van simultane behartiging van de belangen van organisatie en werknemers. Bij het derde criterium, betrokkenheid en motivatie van werknemers, stond centraal hoe en in welke mate medewerkers betrokken zijn geweest bij de veranderingen op HR-gebied, hoe de communicatie was geregeld en of HR daarbij een sturende rol had. Bij het vierde en laatste criterium, implementatiekracht en resultaten, keek de jury vooral ernaar hoe daadkrachtig en effectief de aanpassingen op HR-gebied waren uitgevoerd en wat de aanwijsbare resultaten waren.
Omslag ruim op tijd
CB, voorheen Centraal Boekhuis, kreeg de HR Proffie Veerkrachtprijs voor de wijze waarop het bedrijf heeft ingespeeld op de snel veranderende marktomstandigheden. “Het voormalige Centraal Boekhuis is zich naast de distributie van boeken gaan toeleggen op healthcare en fashion. Extra knap is dat deze omslag is ingezet nog voordat de markt voor boeken begon terug te lopen,” aldus de jury.
Jaco Gulmans is Directeur P&O bij CB. Hij vertelt dat HR bij CB vanaf het begin bij de aanpassing van het businessmodel is betrokken. Een grote transformatie die zeker meerdere jaren beslaat. “We hebben als gekeken naar de impact van HR op de strategie van CB. Daarbij onderscheidden we drie centrale thema’s: mensen, processen en bedrijfscultuur. Daarnaast zijn er nog twee ‘losse ballen’, leiderschap en communicatie, die daar doorheen lopen.” HR streefde ernaar om deze thema’s zoveel mogelijk simultaan aan te pakken. “We namen als uitgangspunt: waar staan we nu als organisatie en waar willen we over tien jaar staan ten aanzien van zaken als markten, dienstverlening en kosten. Bij mensen betekende dit dat we focus hebben gelegd op het ontwikkelen van competenties en op brede inzetbaarheid. Bij processen concentreerde het op het beter benutten van capaciteit door de implementatie van zaken als tijdregistratie, flexibele roosters en capaciteitsplanning. Bij de cultuur ten slotte hadden we als HR vooral een centrale rol bij het begeleiden van de merkverandering.”
Amper verzet
Gulmans onderkent het belang om als HR voortdurend ‘mee te veren’ met de nieuwe werkelijkheid. “We hebben daarom veel aandacht besteed aan het continue communiceren. Dat en het feit dat we de OR er meteen bij hebben betrokken, heeft ertoe geleid dat ondanks de korte periode van 1,5 jaar waarin wijzigingen zijn doorgevoerd, er amper verzet is geweest en er veel commitment is gerealiseerd. De mensen zagen de noodzaak ervan in om in een sterk veranderende markt als organisatie en als medewerker flexibel en veerkrachtig te worden.”
Hoewel de eerste fase van de overgang goed is verlopen, realiseert Gulmans dat de taak van HR er nog niet op zit. “In zo’n proces ben je eigenlijk nooit klaar. Je moet steeds opnieuw betrokkenheid genereren.” Daarbij liggen er al weer nieuwe uitdagingen klaar. “De komende periode willen een individuele rooster-systematiek gaan invoeren. En de nieuwe kernwaarden, die we hebben vastgesteld breed gaan implementeren. Daarbij is alles uiteindelijk ondergeschikt aan het hoofddoel: gemotiveerde en gecommitteerde medewerkers.”
Lees meer over de HR Proffie Veerkrachtprijs en de andere genomineerden – POSTNL en Beter Horen – in het maartnummer van HR Strategie.
