HR moet aan tafel bij inkoop facilitaire diensten

Guido Frenken is algemeen directeur van Cofely West Nederland, onderdeel van technisch dienstverlener Cofely. Zijn bedrijf doet over het algemeen zaken met de directeur en/of inkoopmanager van zijn klanten en soms met de facility manager of de plant manager operationeel. “De inkoopmanager of facility managerhebben vaak weinig aandacht voor het human capital in hun bedrijf. Met name een inkoopmanager kijkt vooral naar de kosten bij de inkoop van FM-diensten en te weinig naar de kwaliteit.” Door die te eenzijdige focus blijft in de gesprekken tussen leverancier en klant volgens Frenken een belangrijk HR-element onderbelicht: het comfort van de medewerker c.q. de medewerkerstevredenheid. Frenken heeft er wel een verklaring voor: “Allereerst zijn we bij het organiseren van bedrijven doorgeschoten in het opdelen van verantwoordelijkheden. Daardoor verliezen bedrijven het overzicht. Daarnaast is de laatste jaren de nadruk bijna volledig op kostenbesparing en kostenbewustzijn op korte termijn komen te liggen. Enerzijds begrijpelijk gezien de economische situatie van veel bedrijven, anderzijds kan er ook een moment komen, waarop de wal het schip keert. En de besparing op korte termijn op lange termijn juist hogere kosten oplevert.”

Kosten en waarde

Dat veel bedrijven zo kijken komt volgens Frenken doordat vaak te veel naar de kosten en te weinig naar de waarde wordt gekeken: “Je kunt kijken of je twee procent kosten kunt besparen, maar je kunt ook kijken of je twee procent waarde kunt toevoegen. Waarde die zit in het lagere ziekteverzuim en de hogere productiviteit van medewerkers. Daarbij gaat het bovendien vaak om grote bedragen: één procent minder ziekteverzuim of meer productiviteit scheelt bij grote bedrijven tonnen op jaarbasis.”
Frenken ziet dat het hoger management van een bedrijf vaak wel de invloed van comfort op ziekteverzuim en productiviteit onderkent, maar dat het in de praktijk nog amper wordt vertaald in het aanbestedings- en inkoopproces. “Dat heeft ermee te maken dat het nog lastig kwalificeerbaar is. Als je namelijk een directe koppeling zou kunnen maken tussen het niveau van de FM-dienstverlening en de productiviteit c.q. het ziekteverzuim dan ben je er. Nu is die er alleen indirect en ook niet eens altijd eenduidig: van FM kun je soms een koppeling maken met medewerkerstevredenheid en die medewerkerstevredenheid kun je bij HR vervolgens koppelen aan ziekteverzuim en productiviteit.”

HR-manager

Frenken pleit ervoor dat bij de aanbesteding en inkoop van FM-diensten de HR-manager naast de inkoopmanager aan tafel komt te zitten. “Je krijgt dan een andere discussie over bijvoorbeeld onderhoud van een installatie. De inkoopmanager zegt namelijk dat hij vanwege kosten geen preventief onderhoud wil en dat de leverancier binnen een bepaalde responstijd langs moet komen als het kapot is. De HR-manager daarentegen benadrukt dat hij niet eens wil dat de installatie kapot gaat en wil dat liever voorkomen. Nu is het nog zo, dat de geldstroom over de installatie bij inkoop ligt en de klachten erover bij HR. Er is kortom geen integraliteit.”
En dat is merkwaardig volgens Frenken, omdat de meeste mensen thuis wel integraal kijken: “Daar nemen ze vaak wel een onderhoudscontract en wachten ze niet tot de installatie het begeeft. Of – abstracter geformuleerd – thuis is de koppeling HR-FM vanzelfsprekend, maar bij een bedrijf zijn de disciplines uit elkaar getrokken en zit er een muur tussen. Ook thuis is de koppeling tussen comfort en productiviteit er eentje die snel gemaakt op basis van een intuitieve tevredenheid.”
Frenken ziet ook een nadrukkelijke uitdaging voor de leveranciers in de FM-branche: “Wij moeten veel meer de koppeling tussen de verschillende elementen van FM laten zien. Tussen de gegevens over catering, toegangscontrole en parkeren en de gegevens over onderhoud van machines en het energieverbruik enerzijds en de gegevens over klant- c.q. medewerkerstevredenheid anderzijds.”

HR als businesspartner

Frenken zou HR op haar beurt in het contact met organisaties niet alleen als ondersteunende, faciliterende en uitvoerende afdeling willen zien, maar ook als businesspartner, die vanuit de discipline menselijk kapitaal meedenkt hoe ze uit andere disciplines zoals FM de beïnvloedingsparameters  kan halen om als bedrijf tot een optimaal rendement te komen.  
Hij noemt het in dat kader opvallend dat een belangrijk onderdeel als huisvesting bijna altijd net als de facilitaire diensten bij financiën is ondergebracht en vrijwel nooit bij HR: “Je hebt het over het platform, waarop de medewerker moet excelleren!”
De redenering kun je bovendien ook omdraaien, zegt Frenken: “Ik geloof niet dat HR als enige verantwoordelijk is voor medewerkerstevredenheid of ziekteverzuim. Dat is de verantwoordelijkheid van alle afdelingen, waarbij HR hooguit de verbindende en katalyserende factor kan zijn.”
Volgens Frenken kiezen veel medewerkers er niet voor niets voor om op Seats2Meet-achtige locaties te gaan werken: “Seats2Meet is als concept succesvol, omdat het daar facilitair klopt: de bereikbaarheid van de locatie is goed, het comfort is goed, je kunt je PC gemakkelijk inpluggen en de koffie is goed. De faciltaire omgeving is kortom maximaal ingericht voor een optimale productiviteit.”
Het succes  van dergelijke flexwerkplekken zou volgens Frenken zowel HR als Financiën moeten triggeren: “HR zou zich moeten afvragen, waarom de medewerkers liever daar naartoe gaan. Financiën zou moeten kijken hoe het komt dat er ongebruikte ruimtes in een pand zijn, omdat medewerkers liever elders werken. Op locaties die bovendien geld kosten. Voor zowel HR als Financiën zou vervolgens de uitdaging moeten zijn, hoe ze het kantoor kunnen laten concurreren met alternatieve werklocaties.”

Pilot

Frenken zou graag met de HR-manager van een serieuze professionele partij in contact komen, die een pilot voor drie jaar zou willen doen met Cofely. “In zo’n pilot benoemen we voor een SLA een aantal KPI’s op HR-gebied zoals medewerkerstevredenheid, productiviteit en ziekteverzuim en doen we een nul-meting. De insteek is vervolgens niet zozeer om elkaar na drie jaar op de resultaten af te rekenen, als wel om er samen van te leren en het verder te ontwikkelen op basis van transparantie en vertrouwen.” Technologisch zijn er volgens Frenken geen belemmeringen voor zo’n pilot. “Het gaat er nu vooral om het doen en het durven.”
HR zou zo’n pilot goed kunnen gebruiken om als serieuze businesspartner aan tafel bij de directie te komen. “Het zou daarom goed zijn als HR zich bewust zou zijn wat een dag productiviteitsverlies – door uitval van bijvoorbeeld ICT of een verwarming – het bedrijf kost. En als HR vervolgens zou kijken welke facilitaire knoppen ze kunnen beïnvloeden om de productiviteit zeker te stellen.”

Hotel

Een HR-manager zou zich kunnen laten inspireren door de hotelbranche. “Ik heb contact gehad met managers van vijfsterrenhotels om te zien hoe zij omgaan met hun gasten. Het zou goed zijn als een HR-manager medewerkers als ‘hotelgasten’ zou beschouwen. Want bij een hotel brengen de gasten het geld binnen en bij een bedrijf het personeel. Daarom zou eigenlijk een HR-manager bij een bedrijf ‘eigenaar’ moeten zijn van hospitality en zou een financiële man over de kosten moeten gaan. Wanneer je die twee vervolgens bij elkaar brengt, krijg je volgens mij het beste resultaat.”

Event Tomorrow@work

Het Nieuwe Werken is al lang niet nieuw meer: kantoorruimte is drastisch beperkt, flexibele werkplekken zijn gemeengoed en thuiswerken is ondertussen een wettelijk recht. Wendbaarheid en mobiliteit zijn de sleutelwoorden bij werkgevers en werknemers. Iedereen blij dus? U weet wel beter! Nieuwe uitdagingen zoals robotisering, sharing en de circulaire economie komen op u af. En hoe blijft u een aantrekkelijke werkgever voor nieuwe generaties? Tomorrow@work 2015 scheidt voor u het kaf van het koren. Meer informatie: www.tomorrowatwork.nl