‘HR mag de komende jaren op zijn kop gaan’

In 2009 heeft GTI haar naam gewijzigd in Cofely. Cofely is onderdeel van het Franse GDF Suez en deelt deze naam met vergelijkbare zusterbedrijven in Europa. Al voor de naamswijziging sloeg het bedrijf een nieuwe richting in. De onderneming stond in de jaren daarvoor vooral bekend als breed opererende technisch dienstverlener met een nadruk op installeren. Cofely profileert zich nu als een bedrijf dat haar klanten ontzorgt door innovatieve oplossingen aan te bieden waarin duurzaamheid hoog in het vaandel staat. Cofely maakte op het moment van de naamswijziging zware tijden door. Als groot bedrijf in de technische dienstverlening werd Cofely geraakt door de economische crisis omdat bijvoorbeeld de bouwwereld harde klappen kreeg. Voor een flink deel van haar activiteiten maakt Cofely deel uit van de bouwketen. Ze hebben zich er ondanks een reorganisatieronde redelijk doorheengeslagen. Van de 7.600 medewerkers moesten er ongeveer vierhonderd een nieuwe baan zoeken. Nicole Maathuis zegt daarover: “Ook wij worden geacht onze financiële resultaten te halen. Onderdeel daarvan is zorgen dat de kosten-

niveaus en de omvang van onze bedrijven beter aansluit op de markten waarin ze opereren. Resultaat daarvan was het gedwongen ontslag van mensen, daar ontkwamen we niet aan. Terwijl we ook toen al zagen dat er op termijn schaarste zou ontstaan op het gebied van goed geschoolde techneuten. We zijn in deze moeilijke tijden zeker geholpen en gesteund door ons moederbedrijf GDF Suez dat ons de tijd gunde. We konden een redelijk zachte landing maken en zoveel mogelijk vakkrachten behouden.” Ze heeft als Hoofd Arbeidszaken als gevolg van de reorganisatie een zware tijd achter de rug. Veel onderhandelen met vakbonden en medezeggenschapsorganen. “Wat deze periode me geleerd heeft? Dat je best op een nette manier van mensen afscheid kunt nemen. Er is prima met de medezeggenschap en vakbonden te praten als je goede plannen hebt. We hebben niemand zo maar op straat gezet, maar bijvoorbeeld geholpen met ‘van-werk-naar-werk-trajecten’ of in begeleiding van sollicitaties. Banenmarkten inrichten, mensen weerbaar maken. Dat is wat anders dan een zak geld meegeven en de groeten. Er waren medewerkers die hier 25 jaar hebben gewerkt en geen idee hadden hoe je op internet solliciteert. Die mensen moet je extra helpen.”

 

Spandoeken De reorganisatieperiode heeft inmiddels plaats gemaakt voor nieuwe uitdagingen. In de utiliteitsmarkt gaat het nog steeds moeizaam (‘we verwachten niet dat de niveaus van 2007/2008 ooit nog terugkomen’), maar in bijvoorbeeld Services is het al weer lastig geworden om aan goede mensen te komen. Het is één van de hoofdbrekens van het HR-kernteam waar Maathuis lid van is. Maathuis: “Je kunt erop wachten dat er binnen anderhalf jaar hier langs de A12 weer spandoeken te zien zijn met teksten erop dat we mensen zoeken (het hoofdkantoor van Cofely huist in Bunnik langs de A12-red.). Babyboomers nemen afscheid en er is domweg veel te weinig instroom via MBO en HBO, maar ook op universiteiten is het dun gezaaid met technici. Het is een simpele rekensom. En als je me vraagt, hoe gaan jullie dat oplossen… ik heb werkelijk nog geen idee. Daar denken we momenteel hard over na in het HR-kernteam. Gelukkig hebben we nog even de tijd.” Cofely is al langer zover dat ze zichzelf geregeld op basisscholen en middelbaar onderwijs laat zien om kinderen en jongeren te enthousiasmeren voor technische beroepen. Ze geven voorlichting en bezoeken beurzen waar de potentiële doelgroep komt. Maathuis: “En we denken na over arbeidsvoorwaarden. De jonkies gaan duidelijk anders met hun leven om dan de oudere generatie die bij Cofely werkt. De nieuwe generatie wil papa-

dagen, een sabbatical en kijken anders aan tegen werken van 9 tot 5. Intern botst dat soms, want we zijn toch op veel fronten een heel traditioneel bedrijf.” Ook hier is Cofely vooral nog aan het nadenken al ontbreken de pasklare antwoorden. Maathuis: “We zoeken via onze HR-mensen al wel contact met leidinggevenden in het land en nemen ze mee in de discussies over Het Nieuwe Werken. Het gevoel overheerst nog steeds dat managers hun mensen nog altijd graag willen zien, terwijl er in de toekomst meer op output gestuurd zal moeten worden. Zie maar wanneer je je werk doet, als de klus maar afgerond wordt binnen de gestelde tijd. Het is lastig om die grote ommezwaai in één keer te maken. Daar is ook geen panklaar antwoord op. Traditionele patronen doorbreken is heel lastig.” Het biedt echter ook fantastische uitdagingen, meent Maathuis. “Ja, ik geloof echt dat het vak van HR komende jaren echt op zijn kop gaat. HR is het kloppend centrum dat projecten als Het Nieuwe Werken moet gaan trekken. We moeten als professie niet lijdzaam toezien hoe de wereld verandert, maar vraagstukken proactief aanpakken. Dat is een prachtige uitdaging. HR kan soms zo lekker zeuren. Zo van: er wordt toch niet naar ons geluisterd. Het Nieuwe Werken is zo’n dossier waarop we ons kunnen laten zien. HR moet daarbij wel bereid zijn om over de grenzen van het eigen vak heen te kijken en als business partner te willen opereren. Hoe? Door bijvoorbeeld te leren rekenen. Maak inzichtelijk wat je toegevoegde waarde is. Becijfer eens wat een langdurig zieke de organisatie echt kost. Ik verzeker je dat de ogen van het management dan gaan knipperen. Nu zijn we vooral bezig om zo snel mogelijk een vervanger te zoeken zodat het werk door kan.”

Een ander dossier dat momenteel op het bordje van het kernteam ligt, is het ontwikkelen van een strategisch personeelsplan. Wat heeft Cofely in huis, wat zijn de competenties, wie moeten ze in de toekomst hebben en wat is de ‘gap’ tussen die twee? Gezien de tekorten bij bijvoorbeeld Services zijn mensen (bijvoorbeeld uit de kwijnende utiliteitsbouw) wel om te scholen om zo aan de toekomstige vraag van servicemonteurs te voldoen? Ander dossier is het leeftijdsfasebewust personeelsbeleid. Maathuis: “Ons personeelsbestand wordt ouder, en we zien een toename in de problemen rondom het bewegingsapparaat. Hoe kunnen we deze mensen aan het werk houden? Daarbij zitten we in een hele rare spagaat. Veel bedrijfstak cao’s zijn erop ingericht dat oudere werknemers niet meer over hoeven te werken en veel vrije tijd krijgen. Daarnaast biedt de pensioenregeling de mogelijkheid eerder met pensioen te gaan. Een regeling waar veel gebruik van wordt gemaakt. De overheid verplicht ons nu om door te werken tot 67. Dat levert intern ingewikkelde vraagstukken op.” Nog zoiets: het klassieke installatiewerk binnen Cofely gaat hand in hand met het hip hedendaagse energy solutions. Dat vergt wel totaal andere competenties. Aan HR natuurlijk de vraag om daar handvaten voor te verzinnen die binnen de wetten van de cao’s van het kleinmetaal passen. Zowaar, uitdagingen genoeg. Maathuis: “Neem Het Nieuwe Werken. Het is ondoenlijk om voor alle regio’s en alle verschillende activiteiten één centraal beleid te ontwikkelen. De bedrijven zijn niet alleen te divers, ze zijn ook nog eens vrij autonoom in hun doen en laten. Je kunt hooguit van corporate HR leidinggevenden enthousiasmeren voor nieuwe manieren van werken en hopen dat ze meegaan. Afdwingen lukt niet en willen we ook niet. Ik denk dat je het meer moet hebben van een team van ambassadeurs dat zoiets als Het Nieuwe Werken omarmt. Dat het vanzelf een kras op de plaat wordt.”

In dat geweld van uitdagingen heeft HR bij Cofely in elk geval op één dossier rust gecreëerd. De controle en uitvoering van sociale verzekeringen hebben ze uitbesteed (zie ook kader). Maathuis: “Eigenlijk is dat best bijzonder dat we dat hebben gedaan. We vinden hier dat HRM in huis moet gebeuren. Zowel personeelsadministratie als de salarisadministratie doen we in huis. Op elke vestiging hebben we wel iemand op HRM zitten die snel even iets kan muteren. Als mensenbedrijf willen we er ook voor onze mensen zijn. Dat geldt echter niet voor de administratie van sociale verzekeringen. Die wetgeving is zo complex en zo veranderlijk, dat het niet wenselijk is om dat in huis te doen. Inmiddels heeft de zogenaamde veegactie waarbij te veel betaalde premies zijn teruggevorderd ons aardig wat opgeleverd. En zijn we overgestapt op eigenrisicodragerschap in de WGA.”