Maakt u al gebruik van KPI’s voor het meten van HR-prestaties? Uit onderzoek blijkt dat slechts twintig procent zich hier in meer of mindere mate mee bezig houdt. De stap naar het doorrekenen van HR-cijfers naar organisatieresultaten wordt door nog veel minder HR-professionals gezet. Tijdgebrek en het ontbreken van de juiste meetinstrumenten worden daarbij vaak als excuus aangedragen. Tegen deze achtergrond vond in november de HR Strategie topontmoeting Human Capital Return on Investment plaats, waarbij de Amerikaanse HR-goeroe dr. Jac Fitz-enz als keynote speaker optrad. Aansluitend vond een paneldiscussie plaats met Loraine Blommendaal, HR Director ADP, en prof.dr. Gerard Evers.
Hoe meet je abstracte begrippen als leiderschap, engagement en andere gedragingen van medewerkers?
Jac Fitz-enz (JF): “Alles wat je visueel kunt maken, kun je ook meten. Breng zaken terug tot zichtbare gedragingen. Neem bijvoorbeeld een concept als leiderschap. Stel vast wat dit in de context van je organisatie betekent. Welke gedragingen vertonen de leiders? Welke doelen worden hiermee beoogd? In hoeverre worden die doelstellingen behaald? Gaat de productiviteit omhoog, verbetert de klanttevredenheid? Dat zijn concreet meetbare resultaten. Leiderschap op zichzelf heeft geen betekenis, het gaat om wat je ermee doet en dat is meetbaar te maken.”
Loraine Blommendaal (LB): “Op dezelfde manier kun je engagement bij medewerkers meten. Bovendien is er een direct verband met leiderschap: goede leiders hebben betrokken medewerkers. Naast de gebruikelijke HR-metrics zoals ziekteverzuim en verloop, meet ik ook de impact op de bedrijfsresultaten als gevolg van onze HR-acties. Zo zien we bijvoorbeeld dat onze inspanningen voor het werven van hoger gekwalificeerd personeel, direct leiden tot een verhoging van de omzet.”
JF: “Daarmee behoor je in ieder geval tot de selecte groep binnen HR die bij het meten consequent zoekt naar de link met de business. En dat is niet eenvoudig, want daarvoor moet je vaak erg diep in de cijfers duiken.”
LB: “Klopt. Neem bijvoorbeeld je verloopcijfers. Een laag verloop van zeg acht procent klinkt misschien best goed, maar om welke medewerkers gaat het precies? Je weet namelijk niet of je hiermee de mensen hebt behouden die je ook graag wilt behouden. Daarvoor moet je de data verder analyseren. Het is voor ons nu de uitdaging om deze stap binnen HR Analytics te maken.”
JF: “Dat is de enige juiste aanpak. Zo’n verloopcijfer zegt op zichzelf helemaal niets. Stel jezelf steeds de vraag: What difference does it make? Als je daarop geen zinnig antwoord kunt geven, dan meet je niet de juiste dingen. Ga dus steeds op zoek naar cijfers die iets zeggen over de toegevoegde waarde van je human capital voor je resultaten.”
Het meten van je huidige prestaties is een begin, maar veel interessanter is het doorrekenen van die cijfers naar de toekomst. Hoe start je met predictive analytics?
Gerard Evers (GE): “Jac vat dit mooi samen in zijn cyclus van scan – plan – analyze – predict. Wat betreft het plannen gaat het daarbij meestal om een periode van drie tot vijf jaar. Een hoge mate van onzekerheid is daarbij niet uit te sluiten; zeker wat betreft allerlei externe factoren zoals conjunctuurschommelingen en marktomstandigheden. Mijn ervaring is dat je het beste kunt werken met verschillende scenario’s die bewaarheid kunnen worden. De toekomst heeft vele gezichten, dus moet je je niet blind staren op één enkele uitkomst. Werk twee tot drie verschillende scenario’s uit aan de hand van de onzekere factoren die de grootste impact hebben op je resultaten.”
JF: “Het belangrijkste is om een zo breed mogelijke marktscan te maken. Kijk met een wijde blik om te voorkomen dat je essen tiële zaken over het hoofd ziet. Vraag jezelf af wat het meest waarschijnlijke economische scenario is. Dat heeft vanwege de huidige instabiliteit op de financiële markten namelijk de meeste impact op je organisatie. Van daaruit zou je verder kunnen kijken naar de situatie op de arbeidsmarkt en wat dat voor je HR-beleid betekent.”
LB: “Op onze HR-afdeling hebben we al doorberekeningen gemaakt van de gevolgen van in- en uitstroom van generaties binnen het bedrijf. Op dit moment zijn er vier of vijf generaties naast elkaar werkzaam, maar de uitstroom van babyboomers is al begonnen en de instroom van jongeren droogt op. Daar moet je je dus op gaan voorbereiden. Maar je blijft zitten met veel onzekerheden, waardoor het moeilijk wordt om een geloofwaardig toekomstscenario te schetsen.”
JF: “Ik denk dat wereldwijd niet meer dan vijf procent van de organisaties op dit moment bezig is met het ontwikkelen van dergelijke scenario’s. Natuurlijk heb je te maken met allerlei onzekerheden, maar maak die dan zo concreet mogelijk. Stel de juiste vragen – intern en extern – om de juiste informatie boven water te krijgen. Dat is de enige manier om helder zicht te krijgen op de toekomst.”
HR moet de informatie uit veel verschillende kanalen halen voor een goede analyse. Samenwerking met de afdelingen Finance, marketing, IT en klantenservice is daarbij onontbeerlijk. Hoe integreer je al deze data tot een inzichtelijk geheel?
LB: “De harde realiteit is dat we een groot deel van de tijd bezig zijn met ‘brandjes blussen’. Tussendoor moeten we de tijd zien te vinden om de juiste informatie uit verschillende bronnen te verzamelen. Uitgangspunt voor HR zou moeten zijn om zich wat vaker te onttrekken aan de dagelijkse sleur. Neem afstand en vraag je af wat je human capital aan waarde toevoegt. Uiteindelijk draait het om mentaliteit en het vermogen om anders naar de dingen te kijken.”
JF: “De huidige crisis biedt volop kansen om ‘anders’ tegen je business aan te kijken. Niks ligt vast en alles staat onder druk. Dat biedt dus volop mogelijkheden, ook voor HR.”
LB: “Eens, ik denk dat we nu meer dan ooit onze toegevoegde waarde kunnen aantonen.”
GE: “De crisis dwingt HR ertoe om een duidelijke verbinding te maken tussen HR-inspanningen en bedrijfsresultaten. Wanneer je nu niet kunt meekomen met je human capital kun je het wel schudden als organisatie. Dit geeft HR dus automatisch de gewenste business-focus.”
JF: “Precies! Als HR-professionals niet in staat zijn om zichzelf aan te passen, dan staan ze buitenspel. Ga dus aan de slag met HR Analytics en zorg dat je de juiste personen zover krijgt dat ze je de informatie geven die je nodig hebt. Onderhandel met collega’s van Finance, leg uit waarom jij de cijfers nodig hebt die ze toch al moeten opleveren. Schroom niet om ze te vragen hoe het werkt. Neem ze desnoods werk uit handen. Voor wat hoort wat.
Make a deal for the data. Stop met het zeuren over aanschuiven aan de directietafel. Als HR zijn cijfers op orde krijgt, kan het de directietafel overnemen!”
Deelnemers aan het debat
Dr. Jac Fitz-enz (FE) is oprichter van het Saratoga Institute (Californië, USA) en wordt gezien als grondlegger van Human Capital Strategic Analysis and Measurement. Hij is auteur van onder meer de bestsellers Return on Investment of Human Capital en The New HR Analytics.
Loraine Blommendaal (LB) is HR Director bij de internationale HR- en salarisdienstverlener ADP. Voorheen heeft zij o.m. HR-functies bekleed bij PPG en AT&T.;
Prof.dr. Gerard Evers (GE) is directeur-eigenaar van adviesbureau Euro-HRM, gespecialiseerd in economisch personeelsmanagement. Van 2004 tot 2007 was hij tevens hoogleraar Human Capital Valuation aan de UvT.
Top 5 cijfers voor HR Analytics volgens Jac Fitz-enz
1. Verloopcijfers op strategische functies
2. Totale personeelskosten in verhouding tot de opbrengsten
3. ROI van investeringen in training en opleiding
4. Effect van engagement op productiviteit en klanttevredenheid
5. Impact van leiderschap op de resultaten van de organisatie
