HR en FM pakken steeds meer integraal vraagstukken op

Hoewel HR focust op een goed HR-beleid en FM op adequate voorzieningen, werken de twee afdelingen de laatste jaren bij veel organisaties steeds meer samen om de medewerker te faciliteren in het leveren van optimale prestaties voor de organisatie. Jørgen Schneithorst en Alexander Lindeboom, respectievelijk HR-directeur en Operationeel Directeur bij AAFM, hebben de afgelopen jaren gezien dat de voorheen gescheiden werelden steeds meer plaatsmaken voor een integrale aanpak. Lindeboom: “Voorheen hield HR zich bezig met ‘klassieke’ HR-taken als ziekteverzuim en beoordelingen en FM met operationele dienstverlening. Nu zijn er echter bij organisaties andere items die spelen, zoals het creëren van een inspirerende werkomgeving en het branden van een bedrijf. Die items hebben raakvlakken met werving en selectie, maar ook met je imago als werkgever, met preventie en met de omgeving waarin je als organisatie je mensen wilt laten werken.”

Accent op medewerker

Hij ziet het ook terug in de gesprekken die AAFM heeft met zijn opdrachtgevers: “Daarin ging het vroeger over geïsoleerde facilitaire dienstverlening zoals schoonmaak, catering en beveiliging. De afgelopen jaren ging het vooral over de werkplek en nu verschuift het accent steeds meer naar de medewerker. En daarmee zijn HR en FM onlosmakelijk met elkaar verbonden geraakt.” De omslag is ook terug te zien in de nieuwe missie en visie van AAFM. “Daar hebben we expliciet in opgenomen dat we een bijdrage willen leveren aan de return of human capital.”

 Alexander Lindeboom, Operationeel Directeur bij AAFM

Daarbij is het belangrijk, benadrukken Schneithorst en Lindeboom, om te kijken naar de profielen van de medewerkers. Schneithorst: “Het gaat dan om vragen als wat ze nodig hebben, maar ook wat ze drijft, wat ze stimuleert en wat ze verwachten. En in een groter geheel: wat hebben verschillende groepen medewerkers nodig –  aan omgeving, tools en middelen, maar ook aan persoonlijke ontwikkeling – om in hun primaire proces optimaal te presteren.”

Optimale status quo

Bij de klanten van AAFM ging het het afgelopen jaar vooral om zaken als het optimaliseren van vierkante meters bij werkplekken, om kostendruk, het terug managen van leegstand en Het Nieuwe Werken. Lindeboom: “Denkend vanuit het werkprofiel werden generieke werkplekken gemaakt: plekken om te brainstormen, concentratiewerkplekken etc.” Volgens Lindeboom is daar wel een optimale status quo in bereikt. “Nu staan de behoeften van groepen medewerkers centraal. En als die behoefte bijvoorbeeld projectmatig werken is, wordt de werkplek ondergeschikt gemaakt aan dat doel. De aanvliegroute is kortom totaal anders.” Schneithorst ziet ondertussen ook een andere focus bij HR: “Vroeger ging het meer om het functieprofiel en om competentiemanagement, nu om het talentmanagement.” Lindeboom: “Dat betekent voor FM meer accent op differentiatie in behoefte in plaats van zoals de afgelopen vijf jaar standaardisatie en benchmarking. Daar komt bij dat die differentie ook kortcyclischer is geworden omdat de behoefte zich sneller ontwikkeld evenals het verwachtingspatroon. Voor ons betekent dat dat we vijfjaarse contracten met opdrachtgevers en leveranciers vaak niet uitdienen op de manier waarop ze aanvankelijk gesloten zijn.”

Economische crisis

Schneithorst legt de verbinding met de economische crisis van de afgelopen jaren. “De kostendruk die daar het gevolg van was heeft ertoe geleid dat er steeds meer werk met minder mensen moest worden gedaan. Nu die slag door optimalisatie van het aantal vierkante meters en het inkrimpen van organisaties is gemaakt, kiest een organisatie ervoor de overgebleven mensen steeds optimaler te bedienen om zo de return on human capital te verhogen en een maximaal rendement te halen uit de beschikbare human resources. ”

Centraal meldpunt

Onderdeel daarvan is dat alle procesondersteunende contacten met eindgebruikers – bij problemen met bijvoorbeeld een telefoon, copier of pc – via één centraal meldpunt lopen. Het betekent ook een andere houding voor medewerkers van een facilitaire afdeling, zegt Lindeboom: “Voorheen focusten we erop om medewerkers via een portal hun behoeften te laten registreren en om een deugdelijke klachtenregistratie op orde te hebben. Nu trainen we onze operationele medewerkers om contact te maken op de werkvloer om meldingen te voorkomen. De focus is dus op minder meldingen in plaats van op sneller afhandelen. Bovendien willen we dat een operationele medewerker, bijvoorbeeld in de schoonmaak, ook meldpunt is voor andere klachten en zorgt dat die worden opgelost. En dus niet zegt: daar ben ik niet van, bel de servicedesk maar. Zo’n medewerker is ook proactief in plaats van reactief: hij meldt zelf op de werkvloer dat een koffieautomaat stuk is en komt met alternatieven.”

Dagstart

Het betekent in de praktijk dat avondschoonmaak vaak wordt vervangen door dagschoonmaak. Lindeboom: “Vroeger was het uitgangspunt ‘zo min mogelijk storen’, nu is dat ‘dienstverlening op de werkvloer’. Onze Facility Managers hebben tegenwoordig met de operationele medewerkers van onze leveranciers ook een dagstart, waarin wordt doorgenomen wat er die dag in het pand gebeurt en wat dat betekent voor de facilitaire dienstverlening.” Ook de aansturing is anders: “Vroeger werd de schoonmaker aangestuurd door de objectleider van de leverancier en reed de Rayonmanager van de leverancier in zijn auto langs de objecten om te controleren of het werk goed was uitgevoerd. Nu zeggen we tegen onze leveranciers: doe daarin een stap terug en geef je operationele medewerker de ruimte om deel uit te maken van het team.” Hij geeft een praktisch voorbeeld: “Als er vroeger een gat moest worden gemaakt in het plafond, kwamen er twee monteurs: de een moest het gat boren en de ander moest om veiligheidsredenen de trap vasthouden. Wij vinden dat een schoonmaker, die toch al in het pand is, die trap ook kan vasthouden. Bovendien kan hij na afloop ook meteen de plek schoonmaken. En vooraf medewerkers waarschuwen voor overlast.”

Illustratief voor de steeds verdere integratie van HR en FM is volgens Schneithorst en Lindeboom dat directies van organisaties hen steeds meer benaderen in hoeverre FM een rol kan spelen bij traditionele HR-vraagstukken als ziekteverzuim en medewerkerstevredenheid. “De eerste resultaten daarvan zijn positief. Wij zien in een benchmark dat de eindgebruikerstevredenheid bij organisaties waar wij HR en FM integraal laten samenwerken bij vraagstukken hoger is.”

Inclusief maken

Een ander onderdeel waarop HR en FM nauw samenwerken is het inclusief maken van dienstverlening bij een organisatie. Schneithorst: “Die vraag komt vaak vanuit HR, van onze opdrachtgevers, bij ons terecht. Wij kijken vervolgens samen met onze leveranciers naar mogelijkheden hoe mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt kunnen worden ingezet bij facilitaire diensten zoals catering, schoonmaak en receptie. De begeleiding van deze medewerkers is cruciaal en wordt veelal gedaan door teamleiders van onze leveranciers.” Lindeboom vult aan: “De opdrachtgever vraagt ons in feite om het inclusief maken, te enablen, en om te laten zien dat het kan.” Daarbij is het volgens Schneithors van belang dat het uitgangspunt is, de mogelijkheden van een inclusieve medewerker, de bijdrage die hij kan leveren en de randvoorwaarden c.q. de zorg of begeleiding die daarvoor nodig zijn. Lindeboom: “Daarnaast moet het een duurzame functie zijn. Hij moet taken uitvoeren die ertoe doen en zo waarde toevoegen. Ook is het van belang dat het team door de juiste communicatie hierin wordt meegenomen. AAFM zoekt in dit proces naar de koppeling tussen de bedrijfsdoelstellingen van de opdrachtgever en de betekenisvolle bijdrage die FM daarbij kan leveren.”

Jørgen Schneithorst, HR-directeur bij AAFM

Leiderschapsontwikkeling

Een belangrijk item bij deze manier van werken is leiderschapsontwikkeling. Schneithorst legt uit: “Een leider in deze opzet moet zijn medewerkers inspireren en ontwikkelen en uitgaan van betekenisvol werk en de bijdrage van de medewerker daarin. Niet: ik verwacht dit van je. Maar: hoe kun je bijdragen als dit het resultaat moet zijn. Hij gaat kortom uit van het talent en het potentieel van medewerkers.”

Daarnaast moet zo’n leider aandacht hebben voor de teamsamenstelling. Schneithorst: “Hij moet zicht hebben op welke teamsamenstelling een klant nodig heeft, maar ook kijken naar de drijfveren van de individuele teamleden en hoe de leden elkaar daarin aanvullen. Want zo’n team bestaat zowel uit medewerkers van de klant als van AAFM als van de leveranciers.”

AAFM besloot op die manier ook naar de eigen organisatie te kijken. ”Er is de afgelopen periode veel geïnvesteerd in maatwerk trainingen, gericht op specifieke doelgroepen binnen onze onderneming zoals onze Account Directeuren en Senior Facility Managers. Daarbij hebben we niet alleen geïnvesteerd in actuele kennis, maar juist ook in onderlinge samenwerking. We hebben inzage gegeven in elkaars drijfveren, waardoor nog helderder werd wat ieders voorkeurstijl is en hoe men elkaar daarop kan aanvullen of juist extra kan motiveren. Dit principe is de basis voor het samenstellen van ideale teams.”

Schneithorst en Lindeboom maken bij hun opdrachtgevers regelmatig mee dat HR en FM fysiek naast elkaar zitten. Ze verwachten dat vanwege de integraliteit van de vraagstukken, zoals het creëren van een inspirerende werkomgeving, de afdelingen ook organisatorisch samen zullen gaan. Schneithorst: “Laatst zag ik op LinkedIn een vacature Director People and Places. Nu misschien nog een uitzondering maar ik ben ervan overtuigd dat het de komende jaren een vlucht zal nemen.”

Enquête: Wat betekent robotisering voor HR?

Maak  kans op twee gratis toegangskaartjes voor het event Tomorrow@work

Door de toenemende robotisering staan we aan de vooravond van een nieuwe technologische revolutie. Graag zouden wij willen weten welke gevolgen robotisering volgens u met zich meebrengt. Daarnaast peilen we graag uw ervaringen en verwachtingen ten aanzien van de samenwerking tussen FM en HR binnen uw organisatie. Het invullen van de vragenlijst kost u slechts enkele minuten. Deelnemen aan de enquête