r>
Aan het woord is Randall Schuler, professor aan de Rutgers University, een van de leidende universiteiten op het gebied van strategisch HR, en oprichter van het Center for Global Strategic HRM. Schuler geeft aan dat strategievorming vaak een taaie klus is. “Niet alleen een goede analyse en uitwerking kunnen in de praktijk voor veel hoofdbrekens zorgen, strategie strandt vaak op de concrete doorvertaling naar de organisatie. Een effectieve HR-strategie ondersteunt in alle facetten de gekozen onderneming- of business strategie, denk bijvoorbeeld aan werving en selectie, ontwikkeling en beloning.” Schuler ziet een duidelijke tendens dat strategisch HR meer gemeengoed wordt voor business management. “Als je het over HR-strategie hebt, dan praat je eigenlijk over de bijdrage van HR aan organisatiesucces, het behalen van ‘competitive advantage’.” Schuler vindt de huidige populariteit van strategisch HR op zich niet zo spannend. “Met deze vraagstukken waren wij in 1984 al bezig. Je moet de waarde van strategisch HR ook niet overschatten. Het slagen van een business strategie is van vele zaken afhankelijk. Hiervan is HR er maar één van.” Belangrijk is te kijken van welke aannames je uitgaat bij het bepalen van je strategie. “Geloof je dat medewerkers harder werken als ze meer betaald krijgen, of zijn ze juist effectiever als je ze wat minder betaalt en ze op tijd naar huis kunnen gaan? Er zijn nog zoveel vragen waar we niet echt antwoorden op hebben. Een groot deel van de manier waarop wij organisaties inrichten en managen wordt bepaald door dergelijke aannames.”
Te hoog cholesterol
Schuler vervolgt: “Als ik kijk naar de vertaling van strategie binnen organisaties dan maak ik onderscheid tussen ‘policies’ en ‘practices’. Policies geven aan wat je wilt creëren, welke richting je op wilt. Dit is afgeleid van de strategische keuzes. Practices gaan veel meer over de dagelijkse uitvoering. Ze geven aan wat er gebeurt binnen de organisatie en wat managers concreet doen. Je kunt je policies nog zo goed verbinden aan de business strategie, dat is nog geen garantie dat lijnmanagers hier ook daadwerkelijk naar handelen”. Effectief HR vindt volgens Schuler plaats in de ‘HR Triangle’: Medewerker – Manager – HR Professional. “Zij zorgen gezamenlijk voor een logische link tussen de business strategie, de policies en de practices.” Er zijn verschillende manieren om je als organisatie in de markt te zetten en je te onderscheiden van concurrenten. Productleiderschap, kostprijsleiderschap en serviceleiderschap zijn bekende manieren om je te positioneren. Deze positionering is voor de HR-strategie doorgaans het uitgangspunt om de organisatie in te richten en te ontwikkelen. We vragen Schuler of hij verschillende specifieke HR-strategieën ziet die passen bij business-strategieën. Oftewel: als je als organisatie een low cost strategie hebt, hoe ziet de low cost HR-strategie er dan uit? Schuler: “Toen Susan Jackson en ik in 1987 bezig waren om op basis van Michael Porters framework de implicaties voor strategische HRthema’s te bekijken, hebben we getracht om op basis van verschillende business-strategieën ook verschillende HR-policies te ontwikkelen. We kwamen we er toen al achter dat het ontzettend lastig is om daar blauwdrukken voor te maken. Iedere situatie wordt bepaald door zoveel factoren dat je dit niet zo gemakkelijk kunt versimpelen. Als je twee bedrijven naast elkaar zet die hetzelfde produceren en dezelfde concurrentiestrategie hebben, kunnen ze toch totaal verschillende HR-policies hebben. Dit komt door verschillen in historie, technologie, leiderschap, values, visie en cultuur.” In die zin gelooft Schuler ook niet zo in ‘best practices’ en ‘benchmarking’, zeker niet voor waardetoevoegende HR-processen. “Ik geloof niet in een ‘easy cookbook approach.’” Er kleeft volgens hem een risico aan. “Als je naar een dokter gaat met een te hoog cholesterol, dan kun je ook van tevoren niet stellen dat er één beste oplossing is. Het is belangrijk om een zuivere diagnose te stellen en iemand goed te onderzoeken voordat je met een voorschrift komt. Dit geldt voor organisaties net zo. Daarom vind ik ook dat organisaties niet bang hoeven te zijn om anderen een kijkje in de keuken te laten nemen. Zelfs als je alle practices letterlijk overneemt, zul je nooit eenzelfde resultaat halen. Het blijft mensenwerk en iedere organisatie is uniek.”
Lokaal handelen
Schuler geeft aan dat het zelfs binnen organisaties al moeilijk is om te spreken over één strategie. “De plaats waar we nu zitten, de New Brunswick campus, is de bakermat van Johnson & Johnson, een van de grootste multinationals op het gebied van ‘health care’. Johnson & Johnson opereert in 250 verschillende businesses. Hoewel deze allemaal gerelateerd zijn aan health care zie je zelfs binnen de businessunits uiteenlopende HR-policies. En natuurlijk is het verstandig om iets van een ‘overall credo’ te hebben. Ook bij Johnson & Johnson vinden ze dat iedere medewerker belangrijk is, dat alles wat ze doen in het belang moet zijn van stakeholders, omgeving en milieu. Ik geloof meer in lokaal handelen onder een globale filosofie.” Schuler geeft aan dat een ‘overarching philosophy’ belangrijk is, maar dat wil niet zeggen dat je de lokale operatie moet belasten met van bovenaf opgelegde practices. “Je kunt hooguit stellen dat iedereen binnen de organisatie bijvoorbeeld aan 360° feedback doet, als algemeen principe. Hoe je dit verder inkleedt is aan het lokale management.” Schuler is van mening dat deze werkwijze recht doet aan lokale behoeften. “Gebruik maken van verschillende strategieën naast elkaar binnen één organisatie kan dus zelfs krachtig zijn. Dit staat het delen van practices en het zoeken naar kostenbesparing niet in de weg.”
Uitdagingen voor HR
HR is volgens Schuler een belangrijke ‘driver’ voor organisatiesucces. Op de vraag wat de komende jaren de belangrijkste uitdagingen zijn voor HR om bij te dragen aan het vergroten van het concurrentievoordeel moet hij even nadenken. “De wereld om ons heen verandert snel, daar moeten we beter op kunnen inspelen. Wat HR daaraan kan bijdragen laat zich wellicht het best vertalen in een vijftal uitdagingen.” Ten eerste het vergroten van de bedrijfskundige kant van HR: ‘managing data’. “We worden in steeds grotere mate uitgedaagd op de bedrijfskundige bewijsvoering van het effect van HR-interventies op bedrijfsresultaten. Stel een organisatie komt erachter dat ze te veel medewerkers heeft. Primaire reactie is: afvloeien. Maar wat blijkt als we deze casus bedrijfskundig benaderen: als je de medewerkerpopulatie met meer dan 10 procent laat afnemen, daalt de aandeelhouderswaarde veel harder dan 10 procent. Waarom? Omdat je geloofwaardigheid afneemt. Je bent niet in staat gebleken om over de tijd heen het aantal medewerkers te laten ‘mee-ademen’ met de business. Wat zeggen aandeelhouders: je bent dan waarschijnlijk ook niet echt in staat om andere aspecten van de business goed te managen. Informatie over causale relaties wordt dus steeds belangrijker.” De tweede uitdaging is om trends en vernieuwende inzichten van buitenaf in huis te halen. “Looking forward, what happens tomorrow?” Hoe kunnen we door HR nog beter bijdragen aan organisatiesucces? “Een ‘outside-in approach’ stelt ons in staat om meer mogelijkheden te zien. ‘What is the latest thinking, what will hit us, what’s the organizational impact?’ En wat betekent dit voor onze omgang met medewerkers, sociale omgeving, milieu, concurrentie, leveranciers, investeerders, bonden? Daarnaast biedt een outside-in approach de mogelijkheid om objectiever naar jezelf te kijken. Wat voor organisatie hebben we met elkaar gecreëerd en past dat nog wel bij onze toekomstige uitdagingen?”
Intelligente indicatoren
Als derde uitdaging ziet Schuler dat HR het top- en middenmanagement beter moet faciliteren om leiding te geven aan de organisatie. De impact van management op de prestaties blijkt ontzettend belangrijk. HR moet helpen om te bepalen welke competenties en welk gedrag nodig zijn om de organisatiestrategie te verwezenlijken. “We moeten mechanismen introduceren om people management behapbaar te maken.” Als vierde punt noemt Schuler het toenemend belang van monitoring- systemen. De business context is zo complex geworden, dat je intelligente indicatoren moet hebben om te bepalen of je ‘on track’ bent. “Waar willen we heen en hoe staan we ervoor? Voor HR betekent dit key indicators op procesniveau. Bijvoorbeeld op het gebied van recruitment: voldoen onze selectiemethoden nog wel of moeten we nieuwe medewerkers gaan werven in Bangalore, Mumbai of Shanghai?” Tot slot vindt Schuler dat HR een belangrijke bijdrage kan leveren aan het verhogen van de executiekracht van managers. We kunnen alles nog zo goed ingericht hebben: de beste policies en practices, de beste monitoring systemen, de beste consultants in huis. Maar dat biedt nog geen garantie voor een goede uitvoering. “At the end of the day, all the action is right here… the interactions between manager and employee.”
Nieuwe vragen, nieuwe vaardigheden
Naast deze uitdagingen is Schuler van mening dat kennis van businessmodellen ook van steeds groter belang wordt. “Als je kijkt naar de toename van Mergers & Acquisitions en veranderingen in de keten, veranderen businessmodellen steeds sneller. Vragen als ‘Wat te doen als je wordt afgerekend op de kwaliteit van een eindproduct, maar zelf niet verantwoordelijk bent voor de hele keten?’, ‘Wat is onze core business?’, ‘Wat doen wij en wat kunnen anderen beter?’ leiden tot nieuwe samenwerkingsvragen die impact hebben op je businessmodel. Gezien de toenemende internationalisering van bedrijfsprocessen krijgt HR bijvoorbeeld te maken met vraagstukken rondom (her)huisvesting. We ‘moeten’ nu naar India, maar over vijf jaar zitten we misschien weer ergens anders. Organisaties worden in steeds grotere mate door overheden verantwoordelijk gehouden voor de ‘footprint’ die ze achterlaten als ze ergens weggaan. Je kunt het je als organisatie niet meer permitteren om zomaar de boel de boel te laten. Als je profiteert van de voordelen die een locatie biedt, moet je daar ook wat voor terugdoen in termen van sociaal ondernemerschap. Overheden kijken door vergrootglazen naar organisaties. Wat brengen ze ons? Wat gebeurt er als ze weggaan? Wat doen ze met onze inwoners? Wat doen ze voor de lokale bevolking? Dit is maar een voorbeeld van nieuwe vragen die HR voor zijn kiezen krijgt. Nieuwe vragen betekenen nieuwe competenties voor HR: scenariodenken, challengen, competency analysis, market analysis. En een antwoord geven op de impact daarvan op businessmodellen, taken en verantwoordelijkheden, juridische samenwerkingsverbanden, sociale aspecten.” 
