Hero Benelux: Zo maakt HR écht het verschil

De HR Proffie wordt al sinds 2004 jaarlijks uitgereikt door een vakjury van vooraanstaande Nederlandse HR-professionals (zie kader). Centraal staat een optimale verbinding tussen de organisatiestrategie en het HR-beleid. Deelnemers kunnen zichzelf aanmelden en moeten daarvoor een uitgebreide vragenlijst invullen rondom vier pijlers: 1. context en organisatiestrategie; 2. HR-strategie; 3. HR-acties; 4. resultaten. Uit alle aanmeldingen selecteert de vakjury de beste kandidaten om die vervolgens met een bedrijfsbezoek te vereren. Doel is om ter plaatse te checken of de beschreven HR-strategie ook in de praktijk werkt. Naast de HR-eindverantwoordelijke worden hiervoor gesprekken gevoerd met een MT-lid en de ondernemingsraad. De jury onderzoekt daarbij of het HR-beleid wordt gedragen door alle geledingen binnen de organisatie, van directie tot werkvloer.

Hero Benelux: Winning Company HR Proffie winnaar Hero Benelux in Breda is producent van fruitdranken en kindervoeding. Het bedrijf opereert in een sterk concurrerende markt waarbij de prijzen en marges voortdurend onder druk staan. Indrukwekkend is de omslag die de organisatie de afgelopen jaren heeft gemaakt in cultuur en leiderschap. Vier jaar geleden werd nog voornamelijk op hard resultaat gestuurd en was sprake van een hoog verloop (18 procent!). Nu is er een hoge mate van betrokkenheid en persoonlijk leiderschap onder de medewerkers. Ook de traditionele afstand tussen de productievloer en het kantoorpersoneel is duidelijk kleiner geworden. Regional HR Director Wouter van Doorm: “Onze businessomgeving vraagt om professionals die weten waar ze het over hebben en in staat zijn om producten in de markt te zetten die inspelen op de behoeften van detaillist en consument. De HR-strategie is erop gericht om dit succesvol uit te voeren.” Deze HR-strategie met de naam ‘Winning Company’ bestaat uit vier bouwstenen: strategische focus, engaged people, high trust culture en ondernemend leiderschap. Alle HR-acties en -instrumenten zijn terug te voeren tot deze bouwstenen. Van Doorm: “Wij werken vanuit een integrale aanpak – niet vanuit losse tools – die onze mensen herkennen. De manier waarop wij de HR-processen uitvoeren, proberen wij zo goed mogelijk aan te laten sluiten bij de businessprocessen. Dit vraagt om kennis van de business, pragmatisme, vakkennis en creativiteit. Wij vertalen de behoeften van leidinggevenden en medewerkers zo goed mogelijk in ons HR-beleid. Daarom doen wij dingen soms net even anders dan we gewend waren. Door de aansluiting met hun behoeften, zien wij dat managers en medewerkers de HR-processen en tools graag in hun dagelijkse werk gebruiken!”

Performance management Een van de dingen waar Van Doorm op doelt, is de manier waarop bij Hero Benelux een antwoord is gevonden op de vraag hoe je de interne doorstroom verhoogt, en tegelijkertijd een deel van het vaste basissalaris afhankelijk kan maken van de performance in een nieuwe of uitgebreide functie. “Wij hebben voor talenten die zich snel ontwikkelen de mogelijkheid gecreëerd om in deze situaties voor een afgebakende periode een variabel deel – performance based – bovenop het bestaande basissalaris te leggen. Is de stap succesvol, dan wordt dit variabele deel onderdeel van hun vaste basissalaris. Blijkt de stap op enig moment te groot, dan heeft de medewerker de mogelijkheid om terug te keren naar zijn oude functieniveau. Hij krijgt dan automatisch ook weer het salaris dat past bij die functie, zonder dat hier aparte afbouwafspraken over gemaakt hoeven te worden.” Performance management is binnen het HR-beleid van Hero Benelux een continu proces dat breed wordt gedragen door de medewerkers. Het is ook goed vastgelegd in ICT-systemen, waardoor de prestaties van individuele medewerkers eenvoudig en real time zijn op te vragen. De sterke nadruk op meetbaarheid is ook een van de zaken waarmee HR zich bij Hero Benelux onderscheidt van andere organisaties. HR en business lopen naadloos in elkaar over en Van Doorm is daar de verpersoonlijking van: hij is inmiddels begonnen om deze benadering in andere ‘Hero-landen’ uit te rollen. En de resultaten van al deze HR-inspanningen? Een indrukwekkende daling van het personeelsverloop van 18 naar 2 procent in 4 jaar tijd, waardoor de wervingskosten op jaarbasis met 80 procent zijn gedaald. Deze besparing is door HR direct geïnvesteerd in de ontwikkeling van de medewerkers (persoonlijke ontwikkelingsprogramma’s, trainingen, introductieprogramma’s etc.). Daarnaast is het zicht op leiderschapstalent en succession planning aanzienlijk verbeterd. Van Doorm: “Wij zien dat wij nu een moderne, aantrekkelijke werkgever zijn geworden voor onze eigen mensen en ook voor de mensen die op dit moment bij andere aantrekkelijke werkgevers zitten. Het gaat om een succesvolle verandering in de manier van werken binnen de organisatie die je één-op-één terugziet in de business.”  

Hero Benelux in Breda heeft de merken Hero, Friso, Goodies, Hero Nutradefense en Corny in haar portfolio en maakt onderdeel uit van de internationale Hero Groep. De oorsprong van dit familiebedrijf gaat terug tot 1914, het jaar waarin de conservenfabriek van de Zwitserse heren Henkell en Roth een samenwerkingsverband aanging met de groente- en fruithandel van de heer Jansen in Breda. Hero Benelux telt in totaal 162 medewerkers, waaronder 3 fte HR-medewerkers inclusief Regional HR Director Wouter van Doorm.

Ziekenhuis Gelderse Vallei: medewerker aan de top

HR Proffie-finalist Ziekenhuis Gelderse Vallei (ZGV) is een groot algemeen ziekenhuis met een verzorgingsgebied van 370.000 mensen in de regio rond de kerngemeenten Ede, Wageningen, Barneveld en Veenendaal. Het ziekenhuis heeft als speerpunt voeding en bewegen. Patiënten merken dat door aandacht voor voeding en beweging als onderdeel van de zorg. Dit is voor een belangrijk deel gebaseerd op de nieuwste inzichten uit wetenschappelijk onderzoek in samenwerking met de Universiteit Wageningen. Het ziekenhuis is bovendien door NOC/NSF aangewezen als een van de vier Centra voor Topsport en Onderwijs.

Daarnaast heeft het ziekenhuis de ambitie om een groot opleidingsziekenhuis te zijn. “De ontwikkeling van Ziekenhuis Gelderse Vallei in een marktgerichte setting betekent meer dynamiek en de noodzaak om wendbaar te kunnen zijn bij marktontwikkelingen,” legt manager personeel & opleiding Astrid van den Eikhof uit. “Voor de medewerkers bleek de zekerheid van werk nu en in de toekomst belangrijk. Dat kunnen we alleen realiseren als we succesvol zijn en een gezonde bedrijfsvoering laten zien. Als medewerkers voldoende aanpassingsvermogen tonen om mee te bewegen als het organisatiebelang daarom vraagt, dan kunnen wij ervoor zorgen dat iedereen aan het werk blijft.”

HR-doelstellingen In de HR-strategie van ZGV is het centrale kader vastgelegd voor HRM en HRD en dit zorgt ervoor dat medewerkers en leidinggevenden meer mogelijkheden hebben zelf keuzes te maken en invloed uit te oefenen bij de dienstverlening naar patiënten. Vier HR-doelstellingen hebben daarbij een specifieke focus gekregen: 1. Vitaliteit en wendbaarheid Er wordt een beroep gedaan op flexibiliteit (employability, mobiliteit) van medewerkers als dat nodig is. Door die flexibiliteit is het mogelijk wendbaar te zijn als organisatie en om medewerkers zekerheid van werk te bieden. 2. Medewerker aan de top ZGV heeft de organisatie omgedraaid: medewerkers zijn symbolisch aan de top geplaatst. Ze krijgen meer verantwoordelijkheid en uitdaging en worden gevraagd meer creativiteit en initiatief te tonen om onze patiënten snel, goed en met aandacht te behandelen. 3. Betekenisvol werk Naast de concrete beloning van werk is het van groot belang ook de intrinsieke motivatie verder ruimte te geven in betekenisvol werk. Werk is betekenisvol wanneer de medewerker ervaart dat het eigen werk bijdraagt aan het realiseren van persoonlijke (leer- en ontwikkel)doelstellingen in lijn met organisatiedoelen en eigen talenten. 4. Excellent leidinggeven De eerdergenoemde doelstellingen vragen het uiterste van leidinggevenden: lef, visie, passie en ambitie ten dienste van het primaire proces. De doelstellingen en gewenste resultaten van het HR-beleid zijn zichtbaar via de HR-balanced scorecard van ZGV. Hierin zijn onder meer opgenomen: continuïteit bedrijfsvoering, beschikbaar arbeidspotentieel, balans tussen vast en flexibel personeel, MTO en positie op de arbeidsmarkt. Van den Eikhof: “Op al deze terreinen zijn de afgelopen jaren stappen gezet. De resultaten van het HR-beleid vinden hun weerslag in onze positieve bedrijfsresultaten. ZGV is in de afgelopen jaren succesvol gegroeid , we zijn in staat geweest om op bedrijfskritische processen continuïteit te realiseren en mee te bewegen daar waar de markt dat van ons vraagt. Daarnaast ben ik er erg trots op dat onze medewerkers ons in het meest recente medewerkerstevredenheidsonderzoek een 7,5 hebben gegeven en dat is ruim boven de benchmark van andere ziekenhuizen.”

Ziekenhuis Gelderse Vallei (ZGV) in Ede was vijf jaar geleden een van de eerste ziekenhuizen met een HR-strategie. ZGV staat in een regio van zo’n 370.000 mensen. In totaal telt het ziekenhuis 2.624 medewerkers; de HR-afdeling bestaat uit 43 medewerkers (inclusief interne arbodienst en salarisadministratie), waaronder de manager personeel & opleiding, Astrid van den Eikhof.

KPMG Meijburg & Co: HR als businesspartner van de partners

HR Proffie-finalist KPMG Meijburg & Co is een maatschap van fiscale professionals. Onder het motto ‘clients first’ staan kwaliteit en het leveren van hoogwaardig advies hoog in het vaandel. Het belangrijkste bezit van de organisatie is dan ook het human capital: de medewerkers die de cliënten van hoogwaardig fiscaal advies voorzien. Naast vaktechnische kennis en expertise wordt de laatste jaren in toenemende mate een beroep gedaan op de sociale en commerciële vaardigheden van de medewerkers. Ook leiderschap en managementvaardigheden spelen een steeds grotere rol. Deze vormen dan ook een van de kernelementen van de organisatiestrategie. Daarnaast wil KPMG Meijburg & Co een preferred employer zijn en getalenteerde mensen aantrekken en aan zich binden. Hiertoe moet de organisatie zich richten op de wensen en waarden van de next generation. Omdat deze jonge generatie van instromers zich niet automatisch aanpast aan bestaande organisatieculturen, zal de innovatie binnen het bedrijf moeten worden verhoogd en dat vereist leiderschap.

Krachtig en proactief “De HR-afdeling stelt zich op als businesspartner binnen de maatschap om deze doelen te bereiken,” legt Director HR Jannie Alting Siberg-Kuipers uit. “Zo worden het campus en executive recruitmentbeleid voortdurend door onderzoek getoetst en waar nodig geïnnoveerd, bijvoorbeeld door de inzet van social media. Verder zetten we careerguides en -coaches in en bieden we een customized Leadership en Commercial Development Program aan. Ook houdt HR zich bezig met de ontwikkeling en implementatie van onderwijsprojecten in binnen- en buitenland. Dit in het kader van het binnen KPMG Meijburg & Co geldende beleid van maatschappelijk verantwoord ondernemen.” Door krachtig en proactief optreden is HR erin geslaagd aansprekende resultaten te boeken; geen geringe prestatie tegen de achtergrond van een maatschap die wordt gerund door meer dan vijftig autonoom handelende partners. De opkomst op recruitmentevents is verhoogd en het aantal sollicitanten is in drie jaar tijd bijna verviervoudigd. Het verzuimpercentage daalt gestaag van 3,2 in 2010 naar 2,3 in 2012. Ook de cliënten prijzen KPMG Meijburg & Co en hebben de organisatie als beste fiscaal adviseur aangemerkt in het tijdschrift Management Team. De door HR ingezette acties met als doel de commerciële en sociale vaardigheden te vergroten, lijken daarmee bij te dragen aan de cliënttevredenheid. “De intensieve samenwerking tussen de partners en HR heeft tot grote synergie geleid, waardoor het HR-beleid voldoet aan de zeer hoge eisen die de maatschap ook aan haar eigen handelen stelt,” aldus Alting Siberg-Kuipers. In de volgende editie van HR Strategie worden de finalisten van de HR Proffie Veerkrachtprijs 2012 uitgebreid besproken.

Sinds de oprichting in 1939 houdt belastingadvieskantoor KPMG Meijburg & Co zich bezig met specialistische fiscale advisering. De organisatie bestaat in totaal uit 738 medewerkers. Daarvan vallen er dertien onder de HR-afdeling, inclusief Director HR Jannie Alting Siberg- Kuipers.

Eerdere winnaars HR Proffie

2004: Hema

2005: Verpleeghuis Regina Pacis

2006: Tempo-Team

2007: UMCG Ambulancezorg

2008: UWV

2009: KPN

2010: FrieslandCampina

2011: Pon

De organisatie is in handen van Berenschot, Tempo-Team, NVP en HR Strategie. De jury bestaat uit:

•• Lia Belilos, Chief HR Officer KPN Group (tevens juryvoorzitter)

•• Jaap Paauwe, hoogleraar organisatie en personeel aan de Universiteit van Tilburg

•• Ber Damen, lid van de directie van Berenschot Groep

•• Suzanne Jungjohann, directeur HR Tempo-Team

•• Lucas van Wees, lid hoofdbestuur NVP en VP HR Commercial and Global KLM

•• Peter van den Hout, hoofdredacteur HR Strategie

•• Winnaar van de HR Proffie van vorig jaar: Frank Boerstra, directeur HRM Europe Pon Holdings

Meer informatie op www.proffie.nl (hier vindt u onder meer een video over Hero Benelux).