Gerard Penning, CHRO ABN AMRO: ‘We moeten waken voor ‘change fatigue’

* Gerard Penning, CHRO ABN AMRO: ‘De crisis helpt nieuw people-beleid scherp formuleren’

In 2021 boekte ABN AMRO een winst van €1,2 miljard, na een verlies van €45 miljoen in 2020. Deels was dit te danken aan incidentele baten (zoals de verkoop van het gebouw waarin het hoofdkantoor is gevestigd aan de Amsterdamse Zuidas), maar ook slaagde de bank erin om meer leningen aan bedrijven te verstrekken. Verder werd het marktaandeel op de hypotheekmarkt uitgebreid – ondanks de coronacrisis en diverse lockdowns en ondanks de aanhoudend lage rente. 

‘We moeten onze stakeholders ook enthousiast zien te houden voor onze groeiambities’

Dat stemt optimistisch, zegt Gerard Penning, sinds augustus CHRO van de bank. “Het geeft aan dat we ook in een lastig klimaat goede resultaten kunnen boeken. Dat geeft de burger moed. We kijken als bestuur met vertrouwen naar de toekomst.”

In elk geval geeft het zoveel vertrouwen dat de nieuwe strategie – bouwmaand november 2020 – nog steeds relevant is en helpt om op koers te blijven. De bank zal zich de komende jaren dus nadrukkelijk blijven onderscheiden op het thema duurzaamheid (vooral de energietransitie) en andere ’transitiethema’s’ zoals mobiliteit en digitalisering. Geografisch gezien blijft de focus op Noordwest-Europa liggen. 

Goed gepositioneerd

Het vertrouwen dat de bank goed is gepositioneerd om deze strategie tot een succes te maken, wordt gevoed door de structurele veranderingen waartoe in het afgelopen jaar is besloten. De consumententak en commercial banking worden samengevoegd, zodat de vier business lines retail banking, private banking, commercial banking en corporate & institutional banking plaats maken voor drie client units: personal & business banking, wealth management en corporate banking. 

De nieuwe structuur is bedoeld om ‘klanten te bedienen als een persoonlijke bank in de digitale tijd’, zoals CEO Robert Swaak tijdens een presentatie toelichtte. Ook vertrouwenwekkend is het volgens Penning dat de bank nu, na een tijd van wisselingen aan de top, uitzicht heeft op een complete Executive Board nu Annerie Vreugdenhil in maart tot Chief Commercial Officer van Personal & Business Banking en lid van de zogenoemde ‘ExBo’ is benoemd. 

‘Onze campus is het schoolvoorbeeld van hoe je samenwerking kunt bevorderen’

Zelf is Penning – sinds augustus 2020 CHRO – naast Tanja Cuppen (Chief Risk Officer), CI&TO Christian Bornfeld en CEO Robert Swaak nu het langstzittende lid. In september van het afgelopen jaar kreeg hij ook nog de verantwoordelijkheid voor het facility management van de bank toebedeeld “Oftewel ‘workplace management’, zoals dat nu bij ons heet. Het geeft aan dat het in deze tijd waarin het hybride werken toch echt ingeburgerd raakt, volgens ons van belang is om kantoren zo in te richten dat ze bevorderlijk zijn voor onderlinge samenwerking – en dat is natuurlijk bij uitstek iets voor HR.” 

Inmiddels wordt het kantoor op de Amsterdamse Foppingadreef al tot een soort campus verbouwd, een duurzaam en licht gebouw, dat een schoolvoorbeeld moet worden van hoe een kantoor kan worden ingezet om die samenwerking tussen medewerkers te bevorderen. 

Thema’s aangescherpt

Begin vorig jaar lichtte Penning in een interview met CHRO.nl de people-strategie toe die hij na zijn aantreden in 2020 had opgesteld om de overkoepelende strategie op HR-gebied te ondersteunen. Die people-strategie is in de afgelopen maanden in de praktijk gebracht. Bijvoorbeeld bij de benoeming van een hele nieuwe laag onder de executive board in december, het zogeheten ‘extended leadership team’. 

“Een van onze people ambitions is ‘Re-imagine Leadership’. Bij deze benoemingen hebben we gekeken naar diversiteit, skills en capabilities, waardoor we leiders hebben kunnen aanstellen die goed in staat zijn om mensen te binden, te boeien en mee te nemen in de veranderingen van onze bank. We hebben bovendien heel duidelijk gemaakt op welke gronden we die mensen hebben geselecteerd. Daarmee geef je een signaal af naar de rest van de organisatie. Ik heb er vertrouwen in dat dit een cascade-effect teweeg gaat brengen, waardoor de strategie van de bank nog sterker zal gaan leven.” 

‘Tijdens de coronacrisis hebben we kunnen zien hoe belangrijk die zorg voor elkaar was’

Hoewel er geen noodzaak was om de nieuwe people-strategie ingrijpend aan te pakken, is een aantal thema’s wel aangescherpt. Penning wijst met name op de verduidelijking van de cultuur van de bank, waarvan de waarden care, courage en collaboration nu expliciet de pijlers vormen.

Care, courage en collaboration 

Care wil in de eerste plaats zeggen: zorg voor de klant. De klant staat centraal voor de bank en de bank wil de behoeften van de klant begrijpen en mensen en middelen in dienst van de klant stellen. Care is ook van toepassing op de duurzaamheidsambities van de bank, en staat voor de zorg die gevoeld wordt voor het welzijn van onze aarde en medemensen. In de derde plaats slaat care ook op de eigen werknemers. 

“Tijdens de coronacrisis hebben we kunnen zien hoe belangrijk die zorg voor elkaar was”, zegt Penning. En zal blijven, nu hybride werken ingang heeft gevonden. Zeker voor de leiders binnen de bank geldt: “Iemand die nieuwsgierig is naar hoe het met anderen gaat, die goed kan luisteren naar anderen, vragen weet te stellen en kan observeren hoe het met hen gaat, is op afstand effectiever dan een leider die mensen om zich heen moet hebben, omdat hij zeker wil zijn dat ze hun werk goed uitvoeren.”

Courage staat uiteraard voor moed. “Wat iets anders is dan roekeloosheid, ofwel ‘recklessness’. Wie moed heeft kan best angst voelen, of iets lastig vinden. Maar ook al ziet hij ergens tegenop, hij weet de moed te verzamelen om het goede te doen.” Dat wil zeggen: handelen in overeenstemming met de beloften en ambities van de bank, ook al is dat niet altijd even eenvoudig. 

Change fatigue 

Penning noemt de voortdurend veranderende verwachtingen van de maatschappij, klanten, aandeelhouders, toezichthouders en andere stakeholders van de bank. De bank wil hier met haar nieuwe strategie en alle organisatorische en culturele aanpassingen continue op in kunnen blijven spelen. “De dynamische context waarin wij opereren vraagt dat wij voortdurend verschillende belangen en verwachtingen durven af te wegen tegen elkaar om tot een goed besluit te komen. Dat vraagt moedig leiderschap.”

En er komen nog veel meer veranderingen aan. “Dat levert het gevaar van change fatigue op, waarbij mensen letterlijk vermoeid worden van alle veranderingen en snakken naar rust. Maar de realiteit is dat dat er niet inzit. Overigens hebben onze werknemers tijdens de coronatijd juist laten zien hoe weerbaar en vindingrijk ze zijn. Ze waren belemmerd in hun contactmogelijkheden, en konden hun emoties over alle veranderingen minder makkelijk delen dan toen ze met elkaar elke dag op kantoor zaten.”

“Toch zag je dat ze op allerlei manieren contact met elkaar zochten – desnoods tijdens een wandeling in het bos met een headset op. Dat sterkt me in de overtuiging dat we ook in een hybride werkomgeving met alle veranderingen kunnen omgaan en elkaar daarbij kunnen helpen.”

Samenwerking

Dat raakt aan het volgende culturele waarde: collaboration – samenwerking dus. In de eerste plaats gaat het om samenwerking tussen ABN AMRO-medewerkers, en – in de woorden van Penning – ‘sterker samen als één bank opereren en minder als individuen vanuit hun eigen discipline’. 

“Denk aan de samenwerking tussen een creatieve marketeer en iemand die digitaal sterk onderlegd is. Samen kunnen die twee meer bereiken dan wanneer ze ieder voor zich hun werk verrichten.” In de tweede plaats staat collaboration ook voor samenwerking met andere partijen. Met de overheid en andere banken om het financiële systeem veilig te houden, bijvoorbeeld, en met fintechs en andere bedrijven om de dienstverlening te verbeteren. Maar zeker ook met partners met wie de bank de duurzaamheidsambities omzet in diensten voor klanten.

‘Onze werknemers lieten tijdens de coronatijd juist zien hoe weerbaar en vindingrijk ze zijn’

Hoewel de resultaten van de afgelopen maanden aanleiding zijn tot optimisme, ziet Penning zeker ook uitdagingen die een succesvolle uitvoering van de strategie kunnen belemmeren. Hij noemde al het gevaar van de change fatigue, dat de komende jaren de kop op zal blijven steken. Dan is er de uitdaging om de licence to grow van de bank waar te maken. “Dat gaat iets verder dan een licence to operate: we moeten niet alleen zorgen dat onze stakeholders ons toestemming geven om te kunnen bestaan, we moeten ze ook enthousiast zien te houden voor onze groeiambities.”

Groei is noodzakelijk, want een bedrijf dat niet groeit wordt op een gegeven moment irrelevant. Maar onze ambities kunnen spanningen opleveren. Je moet om te groeien nu eenmaal allerlei ondernemersrisico’s durven nemen, en tegelijkertijd blijven voldoen aan de verwachtingen van onze klanten, onze aandeelhouders en andere betrokken partijen. We moeten ze dus allemaal zien te winnen voor onze groeiambities.” 

Digitalisering

Ten slotte is er de voortdurende digitalisering, waar de bank zwaar op heeft ingezet met haar streven om ‘personal banking in a digital age’ te bieden. Als de digitalisering van alle bankdiensten niet in goede banen wordt geleid, betekent dit allicht dat klanten afhaken. 

“Bankieren moet door digitalisering makkelijker en beter worden”, aldus Penning. De bank heeft inmiddels teams opgericht die bij klanten langsgaan die moeite hebben met digitale producten en diensten. Daarnaast is de bank voortdurend op zoek naar digitaal onderlegd personeel, in het bijzonder naar mensen die hun digitale vaardigheden weten te combineren met commercieel inzicht en een brug weten te slaan tussen die twee expertisegebieden. 

“Maar die mensen zijn schaars. Dus je moet hen het hele pakket bieden om hen te verleiden hier te komen werken: goed leiderschap, een inspirerende omgeving, een goede opleiding, goede carrièremogelijkheden en goede competitieve betaling. Alles moet kloppen. Onze people-strategie is erop gericht al deze facetten sterker, beter en meer verbonden te maken met elkaar. Zowel op de ‘harde’ kant, de hele infrastructuur van je organisatie en alle processen, als op de cultuurkant; de wijze waarop we met elkaar binnen die infrastructuur samenwerken aan onze doelen.”

Van de nood een deugd

Uiteraard verdwijnen er ook banen door de digitalisering van allerlei processen. Van die nood denkt ABN AMRO een deugd te kunnen maken. Tijdens het interview met CHRO vorig jaar zinspeelde Penning al op het belang van up- en reskilling binnen de bank: “In de afgelopen maanden zijn we daar echt mee begonnen. We hebben een aantal pilots gedraaid met ongeveer 40 mensen die zich bezighielden met de verkoop van hypotheken, een dienst die sterk gedigitaliseerd is.”

“Deze mensen zitten nu in een omscholingstraject tot data-analist, een gebied waar we veel werk hebben nu we steeds sterker datagedreven worden. Voor hen is dat best een stap. Het betekent dat ze afscheid moeten nemen van een vak waarin ze vaak jaren actief zijn geweest en een enorme beroepstrots hebben opgebouwd. Nu begeven ze zich op een heel nieuw, onbekend terrein.”

“Tot dusver zijn de mensen buitengewoon enthousiast. De proof of concept is zo geslaagd, dat we het komende jaar 200 mensen willen reskillen en naar een nieuwe baan binnen ABN AMRO willen begeleiden. Hiermee creëer je een win-winsituatie voor medewerkers en voor de bank.”

Gerard Penning is sinds augustus 2020 Chief Human Resources Officer en lid van het Executive Committee (het dagelijks bestuur) van ABN AMRO. Penning werkte jarenlang in Londen bij Shell, waar hij tussen 2013 en 2020 de functie bekleedde van Executive Vice President van HR Downstream. Hij begon in 1994 als HR-manager Retail bij Shell.

Behalve CHRO van ABN AMRO is Penning ook bestuurder van Sustainable Energy for All (SEforALL), een internationale organisatie die het gebruik van duurzame energie wil bevorderen. Sinds januari 2021 is hij lid van de Raad van Commissarissen van netwerkbedrijf Alliander. Penning studeerde Rechten in Leiden.