Eveline Paternotte, Directeur HRM Grolsch/SABMiller: ‘Onze ambities zijn hoog’

Met een reusachtige ‘plop’ openden in mei dit jaar duizend gasten tegelijkertijd hun beugelflesje ter gelegenheid van het 400-jarig bestaan van Grolsch. In die vier eeuwen maakte het familiebedrijf naam als lokale werkgever die goed zorgt voor zijn medewerkers en hun gezinsleden. Stap voor stap verschuift het accent daarin naar het ontwikkelen van medewerkers, sinds de brouwer in 2008 werd overgenomen door SABMiller, met ruim 34 miljard dollar omzet in 2013-2014 een van ‘s werelds grootste brouwerijen. Maar in de regio Twente is ‘De Grolsch’, waar 650 mensen werken, nog altijd een zeer gewilde werkgever. Ook al staat de Europese biermarkt al jaren onder druk. Zo drinken Nederlanders een kwart minder bier dan 20 jaar geleden. Toch streeft de brouwer naar volumegroei en meer marktaandeel in Nederland. Niet zonder succes. In 2014 groeide het marktvolume met 2 procent bij een omzet van 293 miljoen euro. Dit alles vraagt wel om veranderingen op verschillende fronten. Kort na 2008 verandert er nog relatief weinig. Maar in 2011 en 2012 voert het management een stevige reorganisatie door, die draait om inkrimpen en efficiency verbeteren.

HR-uitdagingen

Ook als Eveline Paternotte april 2014 begint als directeur HRM zijn er de nodige veranderingen gaande. Vanaf het begin maakt zij deel uit van het Executive Committee dat als MT optreedt. Dit telt negen leden, waarvan drie Nederlanders. HR Strategie spreekt haar ruim een jaar later. In de hal van één van de meest geavanceerde brouwerijen ter wereld wacht zij ons op. Over de eerste anderhalf jaar praat zij zowel met warmte als nuchterheid. “Wat me direct aansprak, was de multinationale omgeving, de HR-uitdaging die er lag en de ambities van de mensen in het MT. Hier gaan grote dingen gebeuren, was mijn eerste gedachte. Maar er was ook meteen van alles om op te pakken, een grote veranderagenda, ingrijpende personele wisselingen, enzovoort. Daardoor zat ik er snel in.”
De soms ingrijpende veranderingen die onder de vlag van SABMiller worden doorgevoerd missen hun impact op de medewerkers niet. Een half jaar voor de komst van Paternotte wordt ‘De Grolsch’ voor het eerst in haar bestaan geconfronteerd met een personeelsstaking. Het transformatieproces vroeg om een rustpauze en een grondige evaluatie. Dat heeft zijn vruchten afgeworpen. Paternotte: “De cao-onderhandelingen van dit voorjaar werden in zes weken afgerond. Inmiddels ligt de nadruk op verdere integratie van Grolsch in SAB/Miller, meer internationale samenwerking en de overgang naar een matrixstructuur. Dat brengt organisatieveranderingen en ontwikkelingen teweeg met een flinke HR-component. Zowel op het terrein van cultuur als structuur als leiderschap.”

De laatste cao-onderhandelingen hebben jullie anders aangepakt?

“Ja. We hebben scherper geformuleerd waar we als Grolsch en SABMiller naar toe willen en goed nagedacht over de vraag hoe we de partners daar constructief bij konden betrekken. In het hele proces is over alle aspecten veel meer gecommuniceerd. Wat staat er op de agenda, wanneer gaan we onderhandelen, wat willen we bereiken? Daarin hebben we onder meer de lijnmanagers een grotere rol gegeven. In de voorbije jaren speelde een zekere clash of cultures. Er zijn te vaak besluiten top-down opgelegd die onvoldoende breed gedragen werden. Dat kreeg onvoldoende aandacht en droeg mede bij aan het cao-conflict.” 

Was die clash of cultures niet te voorzien geweest?

“Grolsch is altijd een familiebedrijf geweest, waar al een zekere top-down-structuur bestond. En de organisatie was er nog niet aan gewend om zoveel in zo’n korte tijd te veranderen. Op zich passen de culturen van SABMiller en Grolsch goed bij elkaar. Hoe multinationaal SABMiller op het eerste gezicht ook lijkt, het is opgebouwd uit merken met sterke regionale wortels. Het is minder corporate dan bijvoorbeeld Heineken, PepsiCo of Unilever. In onze organisaties gaan mensen rechttoe-rechtaan met elkaar om, maken weinig poespas, onder het motto: doe maar gewoon.”

Wat heb je vorig jaar gedaan om de cultuur, de mensen en de organisatieagenda goed te leren kennen?

“Ik heb mijn start grondig voorbereid. The First 90 Days van Michael Watkins was daarbij een uitstekende hulp. Dat wijst niet alleen op het nut van een gestructureerde aanpak, maar ook van direct persoonlijke relaties aangaan. Daarbij had ik de grote luxe dat mijn voorganger de eerste maand aanwezig was om dossiers over te dragen. Na een accreditatietraining bij de DNB nam ik zes maanden later ook zijn functie over in het bestuur van het pensioenfonds. Met alle 40 topmanagers heb ik 1 op 1 gesproken. Met elk van mijn teamleden heb ik een halve dag doorgebracht, ingevuld door de medewerker zelf. Maar in die eerste maand kreeg ik ook meteen al een aantal urgente lopende dossiers op mijn bord.”

Wat heb je op basis van die eerste maand op de directieagenda gezet?

“Er waren voor verschillende organisatieprocessen grote verandertrajecten in gang gezet. ICT was bezig met een mondiale SAP-implementatie, Finance met een structuurverandering, er liep een leiderschapsprogramma. Die projecten werden als op zich zelf staande trajecten behandeld. Maar in wezen waren het onderdelen van één business-transformatieagenda. Samen met het MT heb ik toegewerkt naar het formuleren van een gemeenschappelijke doel. Daarmee is er voor de hele organisatie een heldere stip aan de horizon, eenheid in de communicatie. En een mogelijkheid om mensen enthousiast en ambitieus te maken, er harder aan te laten trekken. Dat verbindende motto is: Grolsch gaat winnen in Nederland.”

In hoeverre bepaalt het hoofdkantoor in Londen het HR-beleid in Enschede?

“Op het gebied van arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen is de verantwoordelijkheid in de eerste plaats lokaal belegd. Maar we streven ernaar meer op groepsniveau te regelen. Zo hebben we één car-policy en één vaste consultant. Voor recruitment vanaf een bepaald functieniveau geldt wereldwijd het SABMiller-assessment als standaard. Voor de managementpopulatie hebben we wereldwijd één variabel beloningssysteem. En we hebben het performance en talent management inmiddels uniform ingericht. Zo kunnen we binnen SABMiller schaalvoordelen benutten.” 

Hoe dominant is de focus op kostenbeheersing in het HR-beleid?

“Het gaat niet alleen om kostenbeheersing. Grolsch heeft ook een stevige ambitie qua winst- en omzetgroei en een sterkere marktpositie. HR heeft daarom ook duidelijke targets ten aanzien van innovatie, marketing, digitalisering. Om efficiënter te worden organiseren we op Europees niveau meer processen over de landen heen. Bijvoorbeeld door HR-specialismen zoals learning & development, compensations & benefits te clusteren. Zo kunnen we op Europees niveau beschikken over expertise die ik me alleen niet zou kunnen veroorloven. Verder zijn we samen met Finance bezig met de ontwikkeling van shared service centers.”

Wat gaan de medewerkers daar van merken?

“We zitten in de voorbereidende fase. Momenteel trainen we medewerkers en leidinggevenden. Daarmee wordt tevens de vraag actueel waar HR precies voor staat binnen Grolsch. Medewerkers moeten namelijk het besef gaan krijgen dat zij net zo verantwoordelijk zijn voor hun ontwikkeling en hun inzetbaarheid als de organisatie.”

En dat terwijl de medewerkers opgegroeid zijn in een zorgzaam familiebedrijf.

“Dat is inderdaad de realiteit. Er bestaan hier veel regelingen, die ontstaan zijn in een cultuur waarin eenzijdige zorg voor de medewerker centraal stond. Maar de samenleving verandert tegenwoordig snel. Dat mensen tot hun 67ste moeten doorwerken kan niet alleen een opdracht voor de werkgever zijn. Medewerkers moeten zich dat steeds meer gaan beseffen.”

Hoe krijg je de medewerkers zo ver?

“Door meer aandacht te besteden aan de mogelijkheden die zij zelf hebben. Onder de noemer Sustainable Employability hebben we een traject ontwikkeld, dat in het teken staat van gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de vraag: hoe houd ik mijzelf employable? We hebben afgesproken om hiervoor een strategie uit te werken. Zo willen we bijvoorbeeld eens kijken naar alle ‘ontzie’-regelingen die we hebben.”

Wat gaat er eigenlijk bij HR zelf veranderen?

“We gaan voornamelijk processen automatiseren. Voor medewerkers en leidinggevende betekent dat meer zelfstandigheid en ownership. Leidinggevenden gaan minder inhoudelijk aansturen en meer coachen. Hierdoor verandert de rol van HR ook.”

Welke stap moet HR daarvoor maken?

“Enerzijds moet HR uiteindelijk meer een rol gaan vervullen bij de ontwikkeling, de inrichting en verandering van de organisatie. Bij de grote veranderingsslag binnen finance bijvoorbeeld moest de HR-businesspartner vanaf het eerste begin betrokken zijn. Dat wil onder meer zeggen vooraf de hele veranderingsimpact in kaart brengen. En hoe je alle stakeholders, de OR, de lijn, de teams, de medewerkers daar in meeneemt. Anderzijds moet HR minder tijd gaan besteden aan het faciliteren van de veelheid aan regelingen die Grolsch kent. Dat betekent zowel sommige regelingen afbouwen als regelingen efficiënter organiseren. Zo werd voor afdelingsfeestjes toestemming en budget aangevraagd bij HR. Ik vind dat bij afdelingen zelf thuishoren.”

En voor wat voor regelingen is er straks wellicht geen toekomst meer?

“Tja, iedere uitspraak daarover ligt natuurlijk gevoelig. ‘De Grolsch’ was als familiebedrijf een baken van zekerheid. De noodzakelijke zorg voor de medewerker is daarbij altijd heel ruim uitgelegd. Maar betekent dat ook dat wij als werkgever in de kosten van bijvoorbeeld ooglaserbehandelingen van gezinsleden van medewerkers moeten voorzien? Zoiets moet je niet van de ene op de andere dag afschaffen, maar we moeten er wel samen over gaan nadenken.”

Kun je voorkomen dat SABMiller hierbij als kwade genius wordt gezien?

“Jawel. We hebben 2020-doelstellingen geformuleerd, die Grolsch en SABMiller samen willen bereiken. Door de samenwerking zien mensen dat we nu dingen kunnen die we eerst niet konden. Zo brengen we bijvoorbeeld het biermerk Peroni op de Nederlandse markt. Daarmee halen we Italiaanse restaurants als klant binnen. En we bottelen tegenwoordig voor de Engelse markt. Dit omdat we een efficiënte vultechnologie toepassen en een centrale locatie hebben. Medewerkers realiseren zich zo dat er meer innovatie, meer omzet, en meer mogelijkheden zijn, die op langere termijn werkgelegenheid opleveren. Bovendien heb je binnen SABMiller ook nog eens internationale loopbaanmogelijkheden.”

Krijg je daarmee ook talent uit de Randstad over de streep, gezien de regionale ligging van Grolsch?

“Dat laatste werkt in de eerste plaats in ons voordeel. Omdat wij hier de meest gewilde werkgever zijn, hebben we voor zo’n zestig tot zeventig procent van de vacatures een sterke arbeidsmarktpositie. Voor de andere vacatures, zoals zwaardere managementfuncties zijn we mede van de verderaf gelegen arbeidsmarkt afhankelijk. Daarmee concurreren we al veel langer. Maar gezien onze internationale ambities zullen we met onze employer branding nog een slag moeten maken. En als we meer bekendheid geven aan wat we te bieden hebben, kunnen we wel degelijk blijven concurreren met werkgevers in de Randstad.”

Met welke kwaliteiten bijvoorbeeld?

“Nou, we hebben onder andere goede arbeidsvoorwaarden, we gaan flexibel om met het woon-werkverkeer, we hebben een satellietkantoor in Amsterdam. En een portfolio van mooie merken dat onderdeel is van een internationaal bedrijf. SABMiller is een wereldwijd bekende speler. De ambities van de organisatie zijn hoog. Wij bieden getalenteerde professionals op uiteenlopende terreinen meer dan voldoende uitdaging. En wel beschouwd ligt Enschede nu ook weer niet zó ver van de Randstad. Ik woon zelf in Naarden. Het is echt te doen.” 

Op jullie website is de uitstraling anders nog behoorlijk lokaal.

“Daarover ben ik met de afdeling corporate affairs in gesprek. Een eenduidige visie op wat onze corporate identity precies moet zijn ontbreekt nog. Aan de wervingskant is de naam SABMiller een pré, maar onze afnemers herkennen zich alleen in de naam Grolsch. Daarin moeten we de juiste balans vinden.”

Wat merkt Grolsch van de toenemende flexibilisering van de arbeidsmarkt?

“Dat hier steeds meer specialistische zelfstandigen rond lopen. Bij het nu gaande ICT-project zou je vroeger allemaal medewerkers van één bureau hebben. Ten aanzien van de reguliere flexmedewerkers spelen de recente wettelijke veranderingen. Om de essentie van de inzet van flexkrachten te behouden, moeten we meer schakelen met onze in-house-partner. Dat gaat met name op voor de productie en de marketing.”

In hoeverre benader je die twee populaties als één personeelsbestand vanuit HR?

“Met de dagelijkse organisatie van de flexibele arbeid bemoeien wij ons niet. We hebben als HR wel een rol bij het bepalen van de optimale inzet ervan in de processen als geheel, de inrichting, de structuur, de randvoorwaarden en de verhouding tussen vast en flex. We zijn bezig een vaste pool in te richten waar een opleidingstraject aan vast zit. Onder meer voor functies aan de productielijn. Daarvoor kunnen flexkrachten doorstromen naar een detacheringscontract en bij goed functioneren als eerste voor vaste functies in aanmerking komen.”

De flexibele schil neemt in veel organisaties in omvang toe. Hoe is dat bij Grolsch?

“De operationele processen zijn voor zo’n 15 procent flexibel ingevuld. In de zomer wordt veel meer bier gedronken en moeten de vakanties van medewerkers worden opgevangen. Dat is een constante die we zoveel mogelijk structuur geven, omdat de productieprocessen zelf specialistische competenties vragen. Ongeschoold handwerk is er door de verregaande automatisering nauwelijks.”

Vrouwen zijn in het algemeen matige bierdrinkers. Hoe staat het met jouw eigen voorkeur?

“Ik dronk vooral wijn, maar inmiddels drink ik vooral bier. Bij Grolsch kennen we een zogenaamde huisbierregeling. Medewerkers kunnen elke maand een bepaalde hoeveelheid bier afhalen om thuis zelf en met familie, vrienden en gasten te kunnen drinken. Zo heb ik zelf ook ontdekt hoe enorm veel biervariëteiten er zijn. Deze regeling draagt bij aan ambassadeurschap, dus die houden we er wel in.”

Hoe vind je dat het HR-vak zich de laatste jaren ontwikkeld heeft?

“Het vak is absoluut interessanter geworden. HR-systemen, HR-data en data-analyse laten HR meer op toegevoegde waarde sturen. Met name door de opkomst van de HR-businesspartner die aan de voorkant van de organisatie opereert, en meedenkt over waar de organisatie heen gaat en hoe die moet worden ingericht. Ik vind dat een goede ontwikkeling. Die veranderslag hoop ik ook binnen Grolsch te realiseren. En in het verlengde daarvan de stap te maken naar selfservice voor medewerkers en managers en het soepel vervullen van onze recruitment-agenda. En daarmee bij te dragen aan de groei van Grolsch als geheel.”