Is er een nationaal probleem met inzetbaarheid? HR-managers van grote bedrijven zeggen daar zonder aarzelen ‘ja’ op en sommen achter elkaar veel redenen op. Hét probleem van grote bedrijven is de inzetbaarheid van personeel op korte en lange termijn. Op de korte tot middellange termijn krijgen organisaties het steeds lastiger bij de werving van personeel omdat de vraag niet aansluit op het aanbod. Jongeren komen steeds moeilijker aan het werk. Een op de acht jongeren tot 25 jaar is werkloos (UWV, juni 2012). Daarbij moeten oudere werknemers langer doorwerken waar zij zich niet op hebben voorbereid. Velen dachten zich niet meer te hoeven bijscholen en werkgevers investeerden daar ook weinig in. De politiek is zwaar verdeeld en dat maakt het er voor werkgevers en werknemers niet makkelijker op. Waar na lang overleg een pensioenakkoord is gesloten, maakt een gelegenheidscoalitie in de Tweede Kamer dat weer ongedaan. De AOW-leeftijd gaat sneller naar 67 dan het laatste Kabinet meldde. Cao’s komen niet rond zolang er geen politieke duidelijkheid over de pensioenen is. Of de flexibilisering van de arbeid verder doorzet is de vraag. En een nieuw kabinet kan alles weer veranderen.
Hét personeel bestaat niet
Duurzame inzetbaarheid is een vraagstuk voor de lange termijn. Elk jaar gaan er meer mensen met pensioen dan er op de arbeidsmarkt komen. En de markt hoeft maar enigszins aan te trekken of er ontstaat weer krapte op de arbeidsmarkt. De vraag is welke bedrijven dan het beschikbare personeel krijgen. Zij die het meest tegemoet komen aan de wensen van het personeel? Maar je kunt niet meer spreken van ‘het personeel’. Waar veel ouderen hechten aan een vaste baan en zekerheid in inkomen en pensioen, zoeken veel jongeren dat juist niet. Het gaat hen om inhoudelijk interessant werk en zich verder kunnen ontwikkelen. En de meeste vrouwen willen best meer werken als ze maar invloed op hun werktijden kunnen hebben. De werkgever moet zich in de steeds krapper wordende arbeidsmarkt meer voegen naar de individuele werknemer. En ook: beter weten welke mensen de organisatie nodig heeft en welke kennis moet worden behouden. De HR-managers van onder andere Heineken, Wageningen University&Research Centre (Wageningen UR) en Eneco bespraken in het kennisnetwerk HRM Grote Bedrijven de specifieke personeelsproblematiek van hun organisaties. En erkenden hun gezamenlijke vraag: hoe creëren we het besef onder managers voor de noodzaak van een investeringsklimaat voor duurzame inzetbaarheid? En vervolgens: hoe realiseren we die inzetbaarheid? Alle drie vonden ze een richting.
Wageningen UR: commerciële onderzoekers
HR-manager Ineke de Weerd van Wageningen UR ziet om zich heen dat de strategie van organisaties vaak niet verder reikt dan één of twee jaar. De Weerd: “Je moet verder kunnen kijken dan een paar jaar en focussen op de stip op de horizon. Dat geeft richting, ook in een hectische periode. Organisatie blijven veranderen. HR heeft een belangrijke taak in het meedenken met de business. In het HRM-kennisnetwerk vroegen we ons af hoe we de behoefte aan duurzame inzetbaarheid binnen grote bedrijven meetbaar en zichtbaar konden maken. Door onze samenwerking weten we nu dat je niet overal dezelfde dingen kunt en moet willen meten. Duurzame inzetbaarheid is soms gezondheidsbeleid (hoe hou ik ongezonde werknemers met fysiek zwaar werk fit?), soms welzijn (burn-out preventie en werk-privébalans) en soms iets anders. Elk bedrijf meet op de aspecten die relevant zijn voor die organisatie. Bij Wageningen UR onderzochten we de relatie tussen de mate van productiviteit en de inzetbaarheid van mensen. Die relatie bleek vrij logisch. Iemand is minder inzetbaar wanneer hij niet over de juiste expertise en juiste competenties beschikt. Voor onze organisatie is het zinvol om dat te onderzoeken.”
Grote ommezwaai
De Weerd legt uit wat beter kan in haar organisatie en hoe dat komt: “Wageningen UR deed jarenlang vooral onderzoek voor de overheid. Sinds de overheid taken aan het bedrijfsleven overhevelt, verandert ook onze orderportefeuille. Dat voelen wij in onze portemonnee. De opdrachten vanuit het bedrijfsleven komen niet vanzelf. Er is wel degelijk interesse, maar we moeten anders acquireren en actief de markt op gaan. Dat is een grote ommezwaai voor de organisatie en de medewerkers. We moeten naar een andere werkwijze en een andere houding ten opzichte van onze markt. Dat betekent dat de huidige medewerkers andere competenties moeten aanleren. HR kijkt welke competenties nu extra nodig zijn, of die ontwikkelbaar zijn, voor wie dat geldt en hoe dat te realiseren is. We zijn een veranderende organisatie in een veranderende omgeving. We moeten dus blijven nadenken over hoe de buitenwereld eruit ziet, waar de organisatie heen gaat en hoe onze strategie eruit moet zien. Daar ligt de focus op en daar passen we onze organisatie voortdurend op aan.”
Heineken: enthousiaste managers
De brouwerij van Heineken in Zoeterwoude is in 1975 in gebruik genomen. Destijds nam het bedrijf jonge mannen in dienst. Velen van hen werken er nu nog. Het bedrijf heeft op dit moment nog geen urgent inzetbaarheidprobleem. Het huidige personeel is goed geschoold en werkt vaak door tot de pensioengerechtigde leeftijd. Heineken is bovendien een gewild werkgever. HR-adviseur Wouter Kleppe heeft desondanks duurzame inzetbaarheid op de agenda staan vanwege de komende krapte op de arbeidsmarkt en het toenemen van de gemiddelde leeftijd van het personeel. Kleppe: “Heineken wil marktleider blijven en dan kun je maar beter voorbereid zijn op de toekomst. HR maakte een uitgebreide analyse van het personeelsbestand. We wilden weten waar de vergrijzing het hardst toeslaat in het bedrijf en waar interventies nodig zijn. Daarvoor analyseerden we groepen medewerkers in dezelfde functie. We toetsen de verschillende functies op vier criteria. In de eerste plaats keken we naar het percentage mensen in dezelfde functie dat binnen tien jaar uitstroomt. Als tweede onderzochten we of er krapte op de arbeidsmarkt is en ontstaat voor die functie. Ten derde keken we hoe de vitaliteit van de medewerkers in die functie is en als laatste of die functie in ploegendienst wordt uitgevoerd. De eerste twee criteria geven een indicatie wanneer we moeten werven, het derde en vierde criterium laat zien of langer doorwerken een probleem kan opleveren.” Kleppe en zijn HR-collega’s gingen met de uitkomsten naar het senior management en presenteerden de te verwachte knelpunten. Kleppe: “De managers waren zeer enthousiast en begrepen meteen dat er iets moest gebeuren. Er wordt nu concreet beleid ontwikkeld op het gebied van vergrijzing, inzetbaarheid en vitaliteit. Voordeel van de analyse is dat er specifiek iets kan worden gedaan waar het nodig is.”
Gruwelijke gedachte
Heineken heeft op de langere termijn een aantal knelpunten op te lossen. Het bedrijf moet de uitstroom van de vele vijftigers goed managen, nieuwe technici aannemen en komen tot een divers personeelsbestand. Kleppe wil graag de beste mbo’ers binnenhalen want het werk in de brouwerij luistert nauw. Heineken houdt graag zijn oudere medewerkers in dienst. Kleppe legt uit: “Neem je een kijkje in onze brouwerij dan zie je bijna alleen mannen van in de 50. Zij doen hun werk heel goed maar velen hebben het fysiek zwaar. Het werk in drie- of vijfploegendienst is lastig. Dat is een bekend gezondheidsrisico. Je moet dus een goede conditie hebben om dit werk te kunnen doen en blijven doen. Hun managers praten daarover met hen. Heineken creëert een gezonde werkomgeving. We stimuleren sporten en geven gezondheidsadviezen. Het is aan de medewerkers om daar gebruik van te maken. Heineken gaat uit van de eigen verantwoordelijkheid van werknemers om gezond te blijven en hun werk te kunnen doen en blijven doen. Vitaliteit én langer doorwerken is een belangrijk onderwerp bij Heineken. Daarnaast kunnen we leren van het verleden. Zoals in 1975 moeten we het niet meer doen. Als we weer alleen maar jonge mannen aannemen, dan dreigt opnieuw iedereen op hetzelfde moment uit te stromen over veertig jaar. Ik zie graag een divers personeelsbestand: ouderen, jongeren, meer vrouwen en meer allochtonen. We moeten de instroom en de uitstroom goed managen. De baan voor het leven staat daarbij ter discussie. Veel jongeren willen dat niet, die gruwen van de gedachte om altijd bij dezelfde werkgever te blijven. We streven het best naar een goede mix tussen eigen personeel en uitzendkrachten. Ook blijven we mensen intern opleiden. Daarnaast investeren we in automatisering. In de brouwerij werken robotvorkheftrucks. Ze werken uitstekend en zijn heel goed geschikt voor het saaie werk in een lawaaiige omgeving.”
Eneco: duurzaam intermediair
HR-manager Karin van den Burg van Eneco vertelt dat haar bedrijf transformeert van een energieleverancier naar een bedrijf met een intermediaire functie voor de levering en teruglevering van duurzame energie. “We krijgen andere klantgroepen. Mensen wekken hun eigen energie op en leveren die aan het netwerk terug. Als het bedrijf verandert, is het ook belangrijk je af te vragen wat voor kennis en competenties dit vergt van medewerkers. En in hoeverre dat afwijkt van het huidige beeld. Voor Eneco is strategische personeelsplanning het instrument om te komen tot duurzame inzetbaarheid van medewerkers, passend bij de strategische koers. Wat we hebben gedaan is een beeld schetsen van hoe wij het bedrijf over vijf jaar zien, hoe het nu is en wat er in de tussentijd moet gebeuren. De grootste verschillen tussen nu en 2017 liggen op het vlak van competenties. Klantgerichtheid , resultaatgerichtheid en samenwerken wordt belangrijker. Als intermediair stel je de klant veel meer centraal. De klant wordt kritischer en stapt ook gemakkelijker over naar een van onze concurrenten.”
Langer behouden
Eneco kijkt bij de ‘gap analyse’ ook naar de arbeidsmarkt. Van den Burg: “Onze medewerkers moeten langer doorwerken. Ze moeten fit blijven, technologische ontwikkelingen bijhouden, snelheid van werken behouden en flexibel meeveren. Daar investeren we in. Zo kunnen we hen langer behouden voor het bedrijf. Daarnaast stromen nieuwe – vaak jongere – medewerkers in. Zij binden zich meestal meer als passant aan bedrijven. Dat hoeft niet erg te zijn, maar de organisatie moet er wel op worden ingericht. Praktisch gezien hebben we al maatregelen genomen om goed personeel te krijgen. Zo hebben we in de technische bedrijfsonderdelen de oude bedrijfsschool weer geïntroduceerd waar bestaande en nieuwe technieken worden geleerd.“
Brengen en halen
De Weerd, Kleppe en Van den Burg vinden het mooi dat zij van elkaar leren in het kennisnetwerk. Van den Burg daarover: “We nemen een kijkje in elkaars keuken en dat verrijkt. Het voorkomt tunnelvisie en bedrijfsblindheid en we brengen en halen wat. Zelf zie ik nu duidelijker dat vitaliteit bij grotere organisaties met een oudere populatie een essentiële rol speelt. Door samenwerking leren we van elkaar en dat komt van pas om duurzame inzetbaarheid tot strategische managementthema te verheffen. Met HR Analytics kunnen we die noodzaak goed overbrengen aan het management.”
——————————————————–
Lessons learned
- Maak voor het hoger management inzichtelijk welke invloed vergrijzing, inzetbaarheid en vitaliteit van hun medewerkers heeft op hun financieel resultaat. Gebruik daarvoor HR Analytics. Maak je beleid concreet.
- Besef dat elke organisatie een eigen vorm van duurzame inzetbaarheid heeft. Onderzoek welke factor(en) de meeste invloed op inzetbaarheid hebben: gezondheid, de werk-privébalans of iets anders?
- Kijk naar de langetermijntoekomst. Wat is de stip op de horizon? Maak daarop een strategie met bijbehorende strategische personeelsplanning.
- Vijftigplussers en hun werkgevers investeerden niet meer in bijscholing. Investeer opnieuw in de ontwikkeling van ouderen. Zij werken zinvol door tot aan hun pensioen en de organisatie behoudt hun kennis.
- Een veranderende markt betekent andere eisen aan medewerkers. Breng de nieuwe vereiste competenties in beeld, onderzoek of die ontwikkelbaar zijn en kijk welke medewerkers deze competenties via bijscholing kunnen aanleren. Richt de organisatie ook in op flexibele jonge medewerkers die als passant komen werken.
——————————————————————————————————————-
