De toekomst van HNW door de ogen van vakgenoten

In een kleurige ruimte van Profile Dynamics discussieerden zij over werk in de 21ste eeuw. Vragen die aan bod kwamen: Is Het Nieuwe Werken (HNW) dan verleden tijd? Wordt er dan meer aandacht besteed aan individuele medewerkers? Zijn er dan nog kantoren? Hoe blijft een organisatie aantrekkelijk voor nieuw talent? Klaas ten Have, Senior Consultant Sustainable Productivity and Employment bij TNO en Lector Coöperatief Ondernemerschap bij Hogeschool Utrecht leidde de discussie aan de hand van 4 stellingen.

Stelling 1: Het Nieuwe Werken is verleden tijd. Het is tijd voor iets nieuws

“Het begrip nieuw is aan slijtage onderhevig. Daar zit ‘m de crux”, stelt Jan van Hylckama Vlieg, voormalig HR-manager bij de Veiligheidsregio Haaglanden. “Daarnaast wordt het begrip HNW ook met regelmaat geïnterpreteerd als definitie van thuiswerken.” Tijdens zijn aanstelling bij de Veiligheidsregio Haaglanden ondervond hij al aan den lijve dat het niet zo simpel gesteld kan worden. “Het gaat niet zo zeer om thuis werken, maar om flexibel werken. Met het vrijspelen van kantooroppervlakte en moderniseren van de ruimte die nog gebruikt wordt, ben je er dus nog niet. Bovendien kan dat leiden tot scheve gezichten. Zeker in beroepsgroepen waar het ‘echte’ werk gebeurt buiten kantoor. Denk aan de ambulancebroeders en brandweerlieden: zij mogen niet het idee krijgen dat zij met de oude spullen blijven zitten.”
Ronald Stoeckart, adviseur arbeidszaken en sociale innovatie bij Movares, omschrijft HNW als het vergroten van het repertoire aan mogelijkheden om te werken. “Het gaat erom dat werkgevers en werknemers elkaar vinden en dat er een volwassen dialoog wordt gevoerd onder managers en medewerkers. Dit is altijd van belang geweest en zal in de toekomst van belang blijven.” Ronald Gaartman, voormalig manager MD en talent management bij Achmea, haakt op Stoeckart in: “Ik denk dat HNW als topic voor HR-professionals wel steeds meer tot het verleden gaat behoren. HNW zal veel meer bottum up benaderd worden. Inherent aan HNW is namelijk het leren omgaan met risico’s en verantwoordelijkheden. Die zullen lager in de organisatie komen te liggen. Alleen dan kunnen organisaties daadwerkelijk flexibel organiseren.”
Volgens Wilma Kuipers, partner bij Profile Dynamics, is HNW geen project met een eindpunt. “HNW is een stap in de ontwikkeling naar meer flexibilisering en een andere manier van samenwerken. Het is een proces, ook als de naam in de loop der jaren verandert. HNW zal als vorm van werken blijven evolueren. Mariken Farjon, strategisch adviseur HR bij de gemeente Amsterdam, besluit: “De wijze waarop nu veelal invulling wordt gegeven aan HNW is zeer beperkt en eenzijdig. Wat dat betreft staat het nog in de kinderschoenen en staan we aan het begin van HNW in plaats van dat het achter ons ligt. De ervaring die tot nu toe is opgedaan, kunnen we gebruiken om steeds verder te optimaliseren. HNW is dus geen verleden tijd, maar eerder telkens een startpunt.”

Stelling 2: Het Nieuwe Werken loopt vast op een ‘one size fits all’ aanpak

Nederlandse werknemers hebben niet allemaal hetzelfde beeld van HNW in zijn huidige vorm. Profile Dynamics en TNO onderzochten de relatie tussen persoonlijke drijfveren en Het Nieuwe Werken. Wilma Kuipers licht toe: “Op dit moment is een derde van de werknemers een duidelijke voorstander van HNW. Enerzijds is dit positief, maar anderzijds is er ook een ongeveer even grote categorie die weerstand biedt. Zij voelen zich gefrustreerd in hun werk. Een aanpak om HNW in een organisatie te laten landen, werkt goed bij de ene medewerker maar blijkt niet aan te slaan bij de andere. Daar moet je dan de aanpak op aanpassen, zodat het ook voor deze mensen prettiger wordt om in de nieuwe setting te werken. Succesformules van elders zijn dus niet een op een te kopiëren, omdat organisaties en de mensen die er werken nu eenmaal verschillen. Er is winst te behalen door rekening te houden met je populatie en de werkzaamheden. En, als je als wat verder bent, is er winst te behalen door te kijken waar HNW minder goed werkt. Daar kun je dan gericht aanpassingen doen ter verbetering.”
De deelnemers vragen zich hardop af of het geen utopie is om iedereen tevreden te stellen. Er zijn toch altijd mensen die tegen vernieuwing zijn en die moeite hebben met verandering? Volgens Pascal Ravesteijn, lector Procesinnovatie & Informatiesystemen aan de Hogeschool Utrecht is hier een duidelijke taak voor HR weggelegd. Hij beaamt dat HNW vastloopt bij een ‘one size fits all’ aanpak. “Maatwerk is een vereiste voor een succesvol samenspel in werk. Geen organisatie, afdeling, functie en mens is tenslotte hetzelfde. Ga zelf maar na, neem het bekende praatje bij de koffiecorner. Voor de een verstoort dit de concentratie waardoor productiviteit afneemt en de ander doet er juist nieuwe energie en inspiratie op. Ook leeftijd speelt een rol. Waar ik socialize bij het koffieapparaat, zoeken jongeren bijvoorbeeld contact op Facebook. HR zou oog voor deze verschillen moeten hebben. In plaats van te focussen op administratieve taken, zal HR in de toekomst de aandacht meer richten op het individu. Dat zou in mijn ogen de primaire taak van HR moeten zijn, het ontwikkelen van de medewerker.”

Stelling 3: Een moderne medewerker kan werken waar hij/zij wil; kantoren zullen langzaam verdwijnen

De eerste die inhaakt op deze stelling is Mariken Farjon: “Over twintig jaar zijn er geen kantoorpanden meer, daar ben ik heilig van overtuigd. Er ontstaan nieuwe verbindingen om samenwerking tot stand te  brengen.” Aan tafel ontstaat door deze uitspraak enige onrust bij de andere deelnemers. Aan de gelaatsuitdrukkingen te zien, is niet iedereen het volledig met haar eens. Zij vervolgt: “We proberen al plaatsongebonden te werken, maar we zijn nog niet zo ver. In de praktijk blijven die ideeën hangen in de uitvoering en dit maakt dat het lastig is om het te visualiseren. Het gebruik van de mobiele telefoon kon men zich vooraf ook niet voorstellen, laat staan dat voorzien werd dat mensen nu geen dag meer zonder ‘kunnen’. Denk voor wat betreft het kantoor ook eens verder, misschien zijn het over een tijd wel virtuele kantoorpanden en vinden we elkaar via de digitale snelweg.”
IT maakt veel mogelijk. Zonder IT had HNW nooit zo’n vogelvlucht genomen, volgens Wilma Kuipers. “IT-mogelijkheden zijn een belangrijke aanjager van HNW. Theoretisch kan IT de kantoorpanden overbodig maken, maar in de praktijk geloof ik daar niet zo in. Van oudsher komen mensen al samen, denk maar terug aan stamverbanden. Ook in de toekomst verwacht ik dat zo’n centrale plek voor medewerkers blijft bestaan, mensen willen elkaar nu eenmaal ook graag fysiek ontmoeten. Maar welke vorm dat exact krijgt? Dat zal de toekomst uitwijzen.”
Mariken Farjon stemt in: “Natuurlijk blijft fysiek contact bestaan, maar daarvoor is een kantoor niet noodzakelijk. In ieder geval niet in de vorm zoals we die nu hebben. Wellicht zijn er wijkcentra waar flexibel gewerkt kan worden. Dit heeft ook grote impact op de manier waarop we organiseren. Nu organiseren we rondom een kantoorpand met diverse afdelingen, maar in de toekomst kunnen we taakgericht organiseren. Dan wordt een organisatie in mijn ogen pas echt flexibel. Het organogram van een organisatie zal dan ook gaan veranderen.”
“Vergeet niet dat er ook een tegenbeweging gaande is”, benadrukt Ronald Gaartman. “Ook ik zie de mogelijkheden van IT, maar dat wil niet zeggen dat de kantooromgeving verdwijnt. Er zijn bedrijven die het thuiswerken terugbrengen. Zo zijn er werkgevers die nog geloven in de Campusgedachte. Nike is een voorbeeld van een grote organisatie die organiseert juist rondom het kantoor. Zij bieden in house allerlei faciliteiten aan medewerkers zoals sport, eten et cetera. Hier ontstaat een soort campus.”
Toch zijn alle deelnemers aan het eind van de discussie eensgezind: kantoren in de huidige setting verdwijnen.

Stelling 4: Alleen organisaties die flexibel werken kunnen nieuw talent aantrekken

Jan van Hylckama Vlieg legt de lat hoog: “Als we het over flexibel werken hebben, dan wil ik gelijk even helder hebben dat we het dan niet hebben over één vaste dag in de week thuiswerken. In de praktijk kom je dat nog geregeld tegen, maar het gaat er juist om dat overwogen en gedaan wordt wat het meest passend is. Om flexibel te werken zal hokjesdenken plaats maken voor een procesmatige benadering. Dit vergt een behoorlijke omschakeling voor zowel werknemer als werkgever.” Zowel Jan van Hylckama Vlieg als Pascal Ravesteijn vinden het de verantwoordelijkheid van de werkgever om medewerkers te leren omgaan met HNW.
“Dit betekent ook dat werkgevers soms terughoudend zullen zijn ten opzichte van flexibel werken”, vult Pascal Ravesteijn aan. Hij benoemt een concreet obstakel van HNW voor starters. “Ook al is flexibel werken in de ogen van Young professionals aantrekkelijk, toch doen werkgevers er goed aan om hen de eerste drie jaar het kantoor als vaste basis te bieden, gewoon van negen tot vijf. Zo kunnen zij de cultuur van een organisatie leren in relatie tot hun werk. Als je onregelmatig aanwezig bent, gaat dat niet. Pas daarna kun je HNW-principes breed toepassen.”
Ronald Stoeckart trekt de discussie wat breder: “Naast flexibiliteit in werktijden en werkplekken hebben we het ook over de flexibele schil. Deze wordt steeds groter, in plaats van vaste medewerkers wordt steeds meer een beroep gedaan op flexibele medewerkers. Dit heeft de nodige invloed op het hele proces van in- door- en uitstroom. De uitdaging wordt om flexibele medewerkers ook aan de organisatie te binden, zodat zij voor de organisatie klaarstaan als dat nodig is. De vaste kern medewerkers zal hierin een belangrijke rol spelen, zij worden de sociale cultuurdragers van de organisatie. Daarnaast zal het management de flexibele medewerker anders gaan benaderen en betrekken. Je moet oppassen niet zomaar als eerste op flexibele medewerkers te bezuinigen, door bijvoorbeeld het kerstpakket in te trekken. Dit soort bezuinigingsacties hebben op de binding een averechts effect. Ook de management skills dienen hier en daar dus wat bijgeschaafd te worden.” Volgens Ronald Stoeckart zijn de beste instrumenten kansloos zonder goede managers

Weerspiegeling van de werkvloer

De gespreksleider Klaas ten Have besluit de rondetafeldiscussie met de conclusie dat HR-professionals net mensen zijn. De essentie van wat er op de werkvloer gebeurt, zie je ook terug aan tafel. Bij de ene deelnemer zit vernieuwing meer in het dna dan bij de andere. Aangezien vernieuwing een constante factor is in het (bedrijfs)leven is het niet zozeer de vraag óf veranderd wordt, maar meer hoe ermee om te gaan. Een vraagstuk dat voor een ieder aan tafel heel relevant is. Eigenlijk zijn zij dan ook nog lang niet uitgepraat. Ze spreken af elkaar weer te treffen op het event ‘The Great Workplace to be’. Dit event wordt gehouden op 11 november in het Spoorwegmuseum Utrecht en heeft als centraal thema maximaal presteren in een optimale werkomgeving.

Deelnemers rondetafel

Klaas ten Have, TNO en Lector Coöperatief Ondernemerschap bij Hogeschool Utrecht

Jan van Hylckama Vlieg, voormalig HR-manager bij de Veiligheidsregio Haaglanden

Ronald Stoeckart, adviseur arbeidszaken en sociale innovatie bij Movares

Ronald Gaartman, voormalig manager MD en talent management bij Achmea

Wilma Kuipers, partner bij Profile Dynamics

Pascal Ravesteijn, lector Procesinnovatie & Informatiesystemen aan de Hogeschool Utrecht

Mariken Farjon, strategisch adviseur HR bij de gemeente Amsterdam