‘Alleen maar vragen stellen, dat is HR-strategie’

Om maar meteen met de deur in huis te vallen: waarom zit de HR-directeur nog bij zo weinig grote bedrijven uit de HR Top 100 aan de bestuurstafel? “Als ik het even zwart-wit mag zeggen: omdat die heel vaak te weinig kennis van de business heeft,” luidt de verklaring van management consultant Fons Trompenaars. “Daarin is in de loop van de tijd weinig veranderd, want toen ik zelf in de jaren tachtig een HR-functie bekleedde bij Shell speelde dat al. Wel had ik het voordeel dat ik aan de slag moest met organisatieontwikkeling en functiewaardering bij het lab van Shell in Amsterdam, een club van researchers. En dat schiep een band omdat ik van huis uit ook onderzoeker was. ‘Ha, eindelijk een HR-man die ons vak snapt’ was dan ook de reactie. Die link met de business is een grote uitdaging voor HR. En dat is niet gemakkelijk, want de kennis van een goede HRdirecteur strookt vaak niet met bijvoorbeeld een financiële achtergrond. Aangezien de business nog steeds wordt gedreven op financiële in plaats van menselijke gronden – wat dus fout is – wordt HR nog vaak buiten de board gehouden.” Paul-Peter Feld, Director Human Resources & Organisation bij Xerox Nederland, wijst in dit verband op de ontwikkeling van HR vanuit het verleden. “HR was toch vaak in eerste instantie verantwoordelijk voor de administratieve kant van de organisatie. Op een gegeven moment hebben we ons daaraan ontworsteld en vervolgens kwamen we meer in de adviserende rol. Ze vragen ons iets en we geven advies, waardoor we waarde toevoegen. Maar op het vlak van waarde creëren door mee te denken vanuit en met de business, heeft ons vakgebied nog wel een weg te gaan. Het gaat hierbij om het samenspel van HR, Sales, Finance, CEO en Operations. Kortweg: samen waarde creëren op basis van elkaars sterke punten en ervaringen. Knelpunt daarbij is ook dat veel HR-managers zich nog te eenzijdig bezighouden met de interne klant, terwijl meer kennis van de externe klant vereist is om het bedrijf te kunnen aanpassen aan bijvoorbeeld veranderingen in de markt.”

Waarde creëren versus waarde toevoegen

Volgens Trompenaars is het verschil tussen waarde toevoegen en waarde creëren essentieel voor het begrip van de situatie waarin HR zich bevindt. “Ik kom vaak het volgende in de praktijk tegen: nadat de beslissingen in de managementmeeting al zijn genomen wordt HR er nog even bijgeroepen om wat dingen toe te voegen. Dat is heel wat anders dan een dialoog die je samen hebt, waarbij HR bijvoorbeeld de andere kant laat zien van financiële cijfers en bonusbeleid in een organisatie.” “Juist de verschillende zienswijzen van alle stakeholders maakt de kwaliteit van de besluitvorming beter,” voegt Feld toe. “Het gaat er bij waardecreatie om dat we samen tot nieuwe inzichten komen, die we onafhankelijk van elkaar niet hadden gevonden.” Hoeveel HR-directeuren in de HR Top 100 houden zich daadwerkelijk bezig met die waardecreatie? “Ik denk één op de drie en dat is te weinig,” aldus Trompenaars. “Maar ze zijn er dus wel, HRM’ers die iets neerzetten waar de business wat van kan leren. Het gekke is dat bedrijven juist horen te beginnen met waarden en de menselijke kant, lees bijvoorbeeld het boek ‘Good To Great’ van Jim Collins. Je hebt eerst een goed idee en de chemie tussen de mensen nodig. Pas daarna ga je er de financiën mee verbinden. Je ziet echter vaak gebeuren dat Finance het overneemt en dat we de mensen niet meer zo belangrijk vinden. Als je dus moet kiezen, zou je eigenlijk de mens centraal moeten stellen in plaats van de financiën. De menselijke factor maakt uiteindelijk het verschil, zie het succes van een bedrijf als Google. Het begint allemaal bij mensen met bepaalde waarden en passie voor iets. Ik zie tegenwoordig nog steeds veel te veel investeerders die beginnen met geld, om daar vervolgens de mensen bij te zoeken. Dat werkt dus niet.” Feld voegt toe: “De competenties van mensen, de bedrijfscultuur, het sociaal kapitaal. Dat zijn de zaken waar bedrijven elkaar meer en meer op beconcurreren. Niet geld of een bepaalde strategie maakt je onderscheidend in de markt.” Trompenaars: “Geld is universeel, mensen zijn uniek.”

Leiderschapscrisis?

Blijft de vraag in hoeverre HR dit unieke sociaal kapitaal kan creëren binnen organisaties. Daar komt volgens Trompenaars leiderschap om de hoek kijken. “Hebben we een goede leider of niet? Dat maakt het verschil in zakelijk succes. Het gaat hier om leiders die passie losmaken bij de mensen en een vruchtbare organisatiecultuur creëren.” Feld: “Dat is de grote differentiator. Vergeet niet dat lang niet iedereen van verschillende ingrediënten – mensen, product, gebouw – ook een goede maaltijd kan maken. Kijk naar de crisis waarin we nu zitten. Is dat een financieel-economische crisis of een leiderschapscrisis?” “Het is zelfs een cultuurcrisis,” betoogt Trompenaars. “Onze leiders hebben een cultuur gecreëerd van hebzucht en kortetermijn winstbejag. Neem nou de mensen met die hoge bonussen. Maken die in deze crisis nu het verschil? Niet echt! Uit onderzoek blijkt dat een bonus slechts een goed gevoel geeft voor de duur van pakweg drie dagen. Als de bonus daarentegen niet aan de verwachtingen voldoet, demotiveert het voor de rest van het jaar. Verder blijkt dat de kwaliteit van het leiderschap voor ongeveer twaalf procent aan het succes van een organisatie bijdraagt. De bonuspool voor de leiders zou dus niet meer dan twaalf procent mogen uitmaken van de winst. Maar wat hoor je nu van de ontvangers van al die bonussen? Toen het goed ging waren zij ervoor verantwoordelijk en nu het slecht gaat, ligt het aan de markt!” Feld ziet hier een duidelijke morele rol weggelegd voor HR. “We moeten geloofwaardig en activistisch tegelijk zijn. En dan niet activistisch op een manier dat er niet naar je geluisterd wordt. Vanuit een ‘geweten’ moeten we een scheppende en waardecreërende rol spelen voor het bedrijf.” “Maar dan moet je wel een goede business case hebben,” voegt Trompenaars toe. “Je zegt iets vanuit een menselijk perspectief en plaatst dat vervolgens in een context die de organisatie verder helpt. HR moet dat onderbouwen met kwalitatief onderzoek ondersteund door harde cijfers. Jim Collins heeft wat dat betreft goed werk gedaan door empirisch aan te tonen dat waardegedreven bedrijven gewoon succesvoller zijn.”

Juiste taal spreken

Waarom is het in de praktijk nog steeds zo lastig voor HR-managers om hun toegevoegde waarde voor het voetlicht te brengen? Trompenaars: “We leven in een kapitalistisch systeem waarin de menselijke kant ondergewaardeerd wordt. Een voorbeeld. Bij fusies en overnames blijkt nog steeds de menselijke factor het verschil te maken. Dat zeg ik dan tegen een CEO, die dit beaamt maar er vervolgens niets mee doet. Nadeel voor HR is ook dat het een vakgebied is waarvan de realiteit erg moeilijk te beïnvloeden is. De methodes zoals die bij financiën werken, werken dus niet bij mensen. Probeer maar eens zaken als passie en cultuur met cijfers in kaart te brengen. En vergelijk het eens met de exacte wetenschappen. Daar is op een zeker moment vastgesteld: dit is elektriciteit. Maar je kunt niet aan een draadje vragen: hoe voelt dat nou? Zo fundamenteel is het. Bij HR moeten we toch – zo goed en zo kwaad als het gaat – wetenschappelijke methodes en instrumenten ontwikkelen, al is het maar om een dialoog te kunnen beginnen met bijvoorbeeld de CFO. Dan kun je namelijk ook menselijke zaken hard maken.” Feld vraagt zich hardop af of HR daarvoor wel de ‘juiste taal’ spreekt. “Doen wij wel voldoende om de connectie te maken met de andere stakeholders? Hiervoor moet je je namelijk ook verdiepen in hen. Waar zijn zij goed of minder goed in? Probeer eerst te begrijpen en dan pas begrepen te worden. Begrip van de business wel te verstaan!”

Samenbrengen van tegenstellingen

Welk type leider heeft deze tijd volgens Trompenaars nodig om de wereldwijde crisis te boven te komen? “In contrast met het type leider dat de financiële crisis heeft veroorzaakt, zou ik zeggen: het type leider dat zich continu bezighoudt met hoe hij anderen beter kan laten functioneren. Mensen die alleen maar bezig zijn met anderen en daardoor leider worden. Dienend leiderschap dus.” Waarom zijn er dan niet veel meer dienende leiders op dit moment? Voor welke dilemma’s worden leiders gesteld als ze zich meer ‘dienend’ willen opstellen? Trompenaars: “Ze moeten moeilijk verenigbare dingen bij elkaar brengen. Zo zal de HR-manager van vandaag een antwoord moeten hebben op hoe hij de medewerkers kan ontwikkelen én tegelijkertijd de kosten kan reduceren. De mensen goed belonen én de aandeelhouders tevreden stellen. Je hebt er een crisis voor nodig om hiervoor meer bewustzijn te kweken, zou ik haast zeggen. Maar dit soort leiders hebben we altijd nodig en het leuke is: ze zijn er ook altijd geweest. Jezus Christus, Mohammed, allemaal dienende leiders. Ook het hindoeïsme is ervan doordrenkt. Het zijn dus mensen die altijd bezig zijn anderen op een hoger niveau te brengen.”

Fons Trompenaars studeerde Economie aan de Vrije Universiteit van Amsterdam (1981). Later promoveerde hij aan de Wharton School, Universiteit van Pennsylvania met een proefschrift over verschillen in opvattingen over organisatiestructuur in verscheidene culturen. Na zijn studie werkte hij bij de afdeling Personeel van Royal Dutch Shell Group in Rotterdam. In 1989 startte hij het Centre for International Business Studies, tegenwoordig Trompenaars Hampden-Turner Intercultural Management Consulting, een consulting en training organisatie op het gebied van internationaal management. Klanten komen zowel uit het bedrijfsleven (onder meer Shell, Motorola, Mars, Philips, Heineken, Telfort) als de non-profit sector (bijvoorbeeld de Verenigde Naties en diverse ministeries). Trompenaars wordt wel de globetrotter onder de Nederlandse goeroes genoemd. Hij behoort met Michael Porter, Tom Peters en Edward de Bono tot de wereldtop van management consultants. Hij is auteur van het boek Riding the Waves of Culture, Understanding Cultural Diversity in Business, Building Cross-Cultural Competence en 21 Leaders for the 21st Century. In 1994 werd de vertaling van zijn boek Zakendoen over de grens uitgeroepen tot Boek van het Jaar. Hij is tevens co- auteur met Charles Hampden Turner van The Seven Cultures of Capitalism, Mastering the Infinite Game, Servant Leadership Across Cultures en People Management Across Cultures.

Paul-Peter Feld volgde zijn HRM-opleiding aan de Fontys Hogeschool in Eindhoven en doorliep enkele postdoctorale opleidingen op het gebied van management, organisatie en strategie aan TiasNimbas Business School, Rijksuniversiteit Groningen en IMD in Lausanne. In 1997 trad Feld in dienst bij Nicholson International te Amsterdam en maakte het jaar daarop de overstap naar Libertel (het latere Vodafone), waar hij diverse HR-managementrollen vervulde. In 2003 begon hij bij Xerox Strategic Services Group als Manager Organisatie & People Development en in mei 2007 werd hij benoemd tot Director Human Resources & Organisation bij Xerox Nederland. Zijn werkzaamheden en verantwoordelijkheden liggen op het snijvlak van strategie, organisatie en mensen. Feld is samen met Jelle Dijkstra medeauteur van de boeken HR 3.0, ontwikkeling van sociaal kapitaal door co creatie en Verfrissende inzichten en visies op Human Resources. Tevens is hij gastdocent aan diverse Business Schools. Vanwege zijn bijzonder verdienste voor het HR-vak heeft hij voor de HR Top 100 een wildcard gekregen. Meer informatie op www.hrtop100.nl