Universele concepten verlammen het creatieve managementdenken. Het creërende procesdenken heft die managementdenkverlamming op. Centraal in het creërende procesdenken staat dat niets is maar zich in altijd in wording beweegt. Uit die chaos kan een zelfordening ontstaan, op de werkvloer. Dit zelfordenend vermogen moet je als manager koesteren en versterken. Dat vereist wel dat de manager kan omgaan met zijn eigen onzekerheid en kwetsbaarheid, zoals een vluchteling.
Het creërende procesdenken ontstaat in de eigen specifieke chaosplekken om eigen denkcreaties te ontwikkelen voor de problemen en uitdagingen die zich aandienen. Twee voorwaarden gelden voor het creërende procesdenken: het overwinnen van de transcendentieverslaving aan universele concepten. En als tweede: accepteren dat alles zich altijd in wording beweegt, niets is.
Jan opent de directievergadering. Eén agendapunt, cultuurtransformatie en centraal het beleidsstuk ‘flexibiliteit en vitaliteit’. “Met Anja, onze marketingmanager, heb ik een rijtje waarden gedefinieerd. Alle neuzen in dezelfde richting. Onze HR manager, Albert, kan een stappenplan maken voor de transformatie. Wij zetten een punt achter de oude cultuur”. Albert ziet de bui al hangen.
Het psychologisch contract, de arbeidsrelatie tussen de werkgever in de zorg en de werknemer, de professional, krijgt door de COVID-19 een ander karakter. Zorgprofessionals, lees ook begeleiders hebben door COVID-19 meer risico in de uitvoering van hun vak ervaren. Ze hebben veel moeten dragen. Een applaus of een extra presentje is dat dan wel genoeg?
‘Geweldloze communicatie’ (GC) is een manier om gedrag te bespreken op een oprechte, verbindende en empathische wijze. GC ondersteunt gespreksvaardigheden in dialoog met een ander. De stappen en enkele voorbeelden.
Onze klant, een financiële dienstverlener (100-200 medewerkers), heeft te maken met algemene veranderingen zoals een economie die aantrekt en een toename in automatisering. Daarnaast overweegt de financiële dienstverlener om nieuwe diensten te gaan leveren. Dit zorgt waarschijnlijk voor een verschuiving in het personeelsbestand. AnalitiQs heeft met de klant input opgehaald, verwerkt en geanalyseerd. Vervolgens is er inzichtelijk gemaakt voor welke functies alleen op korte termijn een toename in fte noodzakelijk is, en voor welke functies dit op langere termijn van toepassing is.
Aan alles gedacht en toch neemt de betrokkenheid af. De grote vraag is dan: Hoe houd je als werkgever je medewerkers betrokken? Helaas is er geen eenduidig antwoord. Wat wel helder is: luister naar wat leeft onder medewerkers en kom in actie.
‘Het piept en het kraakt in de zorg’, horen we regelmatig tijdens persconferenties. En dat is helaas waar. Maar het piept en het kraakt ondertussen in elke organisatie. Voor talloze medewerkers is het thuiswerken, vaak in combinatie met het thuisonderwijs, nauwelijks vol te houden. 35% geeft inmiddels aan dat ze de samenwerking met collega’s achteruit vindt hollen. Twee weken geleden was dat nog maar 9 procent.
In deze crisistijd kun je als werkgever laten zien wat je écht waard bent voor medewerkers. Bén je er nu voor medewerkers? Voelen medewerkers zich meer of juist minder verbonden met de organisatie? Maakt je organisatie medewerkers trots? De ervaringen tijdens coronatijden zullen medewerkers nog lang bijblijven. Kun je toekomstige collega’s straks inspirerende verhalen vertellen over hoe jullie de coronatijden hebben overleefd? Over verbinding, waardering en reboarding.
Veel medewerkers en managers werken thuis. Hoe houd je die betrokken bij de organisatie en de organisatiedoelstellingen? PROOF schreef een boek over alignment en de daarin beschreven basisregels gelden nu meer dan ooit. Zo houdt elke afdeling Communicatie en HR ook in deze onzekere tijden medewerkers én managers aligned.
