Bij strategische allianties (w.o. fusies) ontmoeten twee verschillende culturen elkaar. Meestal niet een ontmoeting van “wat leuk, we gaan samenwerken”. Er is eerder sprake van negatieve beeldvorming over en weer. Partij A vindt van partij B dat zij bureaucratisch is en vooral van zichzelf dat zij flexibel, energie gevend en hip is. Partij B vindt van zichzelf dat zij juist ... is en dat die partij A maar een stel bureaucraten zijn.
Volgens de Amerikaanse klinisch psycholoog Marshall B. Rosenberg (1934) is de manier waarop we communiceren – meestal onbedoeld – gewelddadiger dan we beseffen doordat de uitdrukkingen die we gebruiken vaak nodeloos beschuldigend zijn. Om werkelijk verbinding te maken met onszelf en met de ander dienen we een andere taal te leren, de taal van het hart.
Onlangs deed Google-topman Eric Schmidt een opmerkelijke uitspraak over de wereldwijde werkgelegenheid. Volgens hem zullen technologische ontwikkelingen de komende decennia voor een gigantische banenvernietiging gaan zorgen. “Het is een race tussen computers en mensen – en mensen moeten zien te winnen,” aldus Schmidt.
Duurzaam leiderschap huist in elk van ons. Het bevindt zich net onder de oppervlakte van ons dagelijks doen en denken – daarom zien we het meestal net niet. Wat vraagt het van ons als nieuwe leiders om onze organisaties weer in te richten als gilden: huizen waar mensen van elkaar leren wat ze nooit uit boeken en opleidingen kunnen krijgen?
Veel voornemens om te veranderen mislukken omdat we de verandering met ons denken en gedrag tegenhouden. Op 1 januari, na een vakantie of na een training nemen we ons voor om ons leven anders in te gaan richten. Nu ga ik écht gezonder leven, meer tijd door te brengen met m’n geliefden en promotie maken of een betere baan zoeken. Hoe komt het toch dat onze plannen zo vaak mislukken? Waarom is een voornemen alleen niet voldoende? Wat zijn goede manieren waarop je wél je gedrag kunt veranderen?
Succesvolle organisaties hebben een heldere visie en strategie en vertalen deze naar concrete doelen. Alleen wanneer managen (3), meten (2) en omschrijven (strategiemap) (1) in onderlinge samenhang zijn ontwikkeld, is organisatiesucces mogelijk. Hierbij is de balanced scorecard een veelgebruikt evaluatiehulpmiddel om te bepalen of doelen worden behaald. Met de HR scorecard, die is afgeleid van de business balanced scorecard, wordt gemeten in relatie tot het menselijk kapitaal.
De economische malaise van de laatste jaren heeft veel bedrijven problemen opgeleverd. De consument werd een stuk voorzichtiger met zijn geld. Eind 2012 bleek dan ook uit de cijfers van het Engelse Office of National Statistics dat het gemiddelde Engelse gezin per week ruim 50 euro (£45) minder uitgegeven had dan voor de recessie. Dat lijkt een klein bedrag, maar doorgerekend voor het hele land komt dat op maar liefst €4,5 miljard (£3.8 miljard) per maand.
Waarom zijn sommige ondernemingen succesvol en falen anderen? Wat kun je als leidinggevende doen om te voorkomen dat jouw onderneming ophoudt te bestaan?
De HR-trends voor 2014 zijn even waar, als weinig opmerkelijk. Veel zaken die al een tijd als trend worden gezien (wens of werkelijkheid?) keren weer terug op de lijst. Opmerkelijk blijft de sterk instrumentele benadering.
Jezelf als HRM'er positioneren was en is m.i. nog steeds moeilijk. HRM wordt nog steeds onvoldoende serieus genomen op het niveau van het strategisch beleid van een bedrijf. Als HRM vanuit de expertrol vooruit lopen binnen de organisatie wordt lang niet altijd op waarde geschat en/of gewaardeerd. Doch een afwachtende “u vraagt en wij draaien” rol bevalt ook lang niet altijd. Want als het fout gaat, een keer raden wiens schuld dat dan is…
