Het is niet te geloven, maar ik hoor nog steeds dat in organisaties ‘coachend leiderschap’ gepredikt wordt. Zelfs door HR-afdelingen, terwijl die toch als eerste zouden moeten inzien wat een rabiate onzin het is. Een leider kan helemaal niet coachen, nooit. Dat heeft niks met de kwaliteiten van de leider of de manager te maken, maar met de grondbeginselen van coaching.
De mens is een conformistisch wezen. Bij HR werken mensen. Voelt u hem aankomen? Ja, te vaak blaten wij mee met de HR-clichés zonder na te denken wat we nu eigenlijk zeggen. Coachend leiderschap is daar een voorbeeld van.
Als HRM daadwerkelijk business partner wil worden en richting wil geven aan mens en organisatie dan zijn er professionals nodig met een ander DNA. De gemiddelde HRM’er is niet uit het juiste persoonlijkheids-hout gesneden om business partner te zijn. Hollandse Nieuwe komt tot deze conclusie na een veldonderzoek onder HRM adviseurs. En niet de minsten: adviseurs die volgens hun baas behoren tot de besten uit hun team.
Is jouw organisatie hard aan de slag met thema’s als duurzame inzetbaarheid, lerend vermogen en gespreid leiderschap? Heeft jouw organisatie te maken met het thema aantrekkelijk werkgeverschap? Neem dan de rust om met elkaar tot de kern van het vraagstuk door te dringen.
Escaleren. Welke gedachten en gevoelens roept het bij jou op? In mijn werk maak ik zelden mee dat mensen er positieve gedachten bij hebben. Regelmatig wordt het gelinkt met ‘politieke machtspelletjes’. En dat snap ik ook best omdat het soms op een vervelende manier wordt gebruikt. Ik denk dat het anders kan, en dat het juist heel waardevol kan zijn om te escaleren samenwerking.
In organisaties die zijn ingericht op zelforganisatie ontbreken traditionele conflictreguleringsmechanismen, zoals bijvoorbeeld leidinggevenden, staffuncties als P&O of juridische staf die conflicten 'overnemen' of oplossen. Ook als verschillen zich tot conflicten ontwikkelen, moet in een dergelijke organisatie op basis van zelforganisatie een uitweg worden gevonden door directbetrokkenen. De vraag is vaak: hoe?
Dit was in het kort de vraag die wij kregen om mee aan de slag te gaan in het managementprogramma van De Grote Thuiszorgdag afgelopen juli. Daar kan je natuurlijk meteen allerlei vragen bij stellen, want wat is dan mislukt en wanneer is iets eigenlijk mislukt? We horen en zien het bij onze klanten ook wel terug: 'het lukt ze niet' (de teams), dus we denken er over om de zelforganisatie weer terug te draaien.
Bij HR zijn we dol op de klant. Het liefst zijn we de hele dag ‘strategisch sparringpartner’. De klant is voornamelijk de lijnmanager. Die moet geholpen worden met exit-protocolletjes, re-integratietrajectjes, opleidinkjes en empowermenttrajectjes. Wij zijn daarbij dus reuze klantgericht. De klant hoeft maar te bellen en wij komen aanrennen. Blocnote in de aanslag. Wat mag het zijn? Stukje coaching? Gaan we voor zorgen. Trajectje visievorming? Gaan we regelen.
In de middeleeuwen was het heel gewoon als een koning (koninginnen hadden nog een emancipatieslagje te maken) er een hofnar op na hield. Die hofnar was een grappenmaker die de hele dag in een gek carnavalspak liep. Terwijl iedereen moest uitkijken dat je niet met je kop onder de guillotine terecht kwam, kon de hofnar alles zeggen. Jammer dat die narrentraditie verdwenen is. Maar ook op de zaak zou een hofnar of clown goed werk kunnen doen. Want een beetje plezier tussen negen en vijf op werkdagen: mág dat misschien, naast je salaris, je 30 vakantiedagen en je e-bike van de zaak?
Als leidinggevende of ondernemer ben je dagelijks bezig met het overtuigen van anderen. Bijvoorbeeld om een voorstel geaccepteerd te krijgen, een medewerker verder te helpen of een klant binnen te halen. Maar hoe trek je iemand echt over de streep?
