Recent las ik een artikel van Dick Dam over het DNA van de HR-professional. Is de mensgerichte professional nog wel van toegevoegde waarde in de organisatie? Is er niet meer stevigheid nodig en een bedrijfskundige visie op het HR-vak? Als HR-professional pur sang realiseerde ik me dat dit artikel ook over mij gaat. Hoe borg ik mijn toekomstige waarde?
Het succes van Agile werken leidt ertoe dat de afgelopen jaren ook organisaties in andere branches dan de IT Agile werken zijn gaan introduceren. Meestal kiezen organisaties ervoor om te starten met een beperkt team. Als de eerste ervaringen succesvol zijn - en dat zijn ze vaak - ontstaat de behoefte om de organisatie aan te passen aan de nieuwe gevormde werkwijze. Dit betekent onder andere dat voor de HR-afdeling aanpassingen nodig zijn. De rol van HR verandert dan van reguleren naar faciliteren.
Medewerkers verbinden zich aan overtuigingen; aan een hoger doel van de organisatie waarin ze zichzelf herkennen. Dit purpose-besef speelt een steeds grotere rol voor medewerkers om bij een organisatie te gaan of blijven werken. Hier is een belangrijke rol voor de top weggelegd. Leidinggevenden nemen op hun beurt medewerkers mee in het verhaal van de organisatie en vertalen dit door naar hun eigen unit, afdeling of team. 5 tips voor de top als aanjager en leidinggevenden als vliegwiel.
In onze hedendaagse organisaties is zelfsturing steeds meer de norm. Dat is logisch. Medewerkers leveren steeds minder toegevoegde waarde in de vorm van herhalend werk, dat doen tegenwoordig de computers, machines en robots. De toegevoegde waarde van hedendaagse medewerkers zit steeds meer in uniek en eenmalig werk: projecten, innovatie, maatwerk, verbeteringen.
Het is een jaarlijks terugkerend ritueel: de lijstjes met HR-trends. En iedere keer zien we dezelfde onderwerpen terugkomen. Daarmee krijgt dit het dubieuze karakter van 'goede voornemens': we blijven het proberen, maar het wil maar niet lukken... Hierbij een poging om dit patroon te doorbreken met een lijstje HR-prio's waar u zich écht mee bezig gaat houden in 2019.
Het jaar zit er bijna op, tijd dus voor de jaarlijkse beoordelingsgesprekken. Steeds meer leidinggevenden en medewerkers zetten vraagtekens bij deze rituele dans. De HR-cyclus is voor velen een verplicht nummer dat bovendien veel tijd kost. Gemiddeld besteden managers 150 uur per jaar aan de evaluatiecyclus terwijl het weinig oplevert. Waar gaat het mis? Hoe kun je deze ontmoeting, die soms aanvoelt als een vonnis, veranderen in een positieve gebeurtenis? Welke elementen zorgen ervoor dat er een goed gesprek ontstaat, die verder gaat dan het invullen van papierwerk voor de HR afdeling?
Het succes van een organisatie is niet afhankelijk van een CEO. Een goede CEO kan een organisatie helpen groeien en weet de juiste mensen te vinden, binden en ontwikkelen. Er zit veel potentie achter het goed inzetten van de krachten van de diversiteit aan mensen. Aan de andere kant zitten er risico’s aan het niet goed inzetten van organisatiekrachten.
Organisatiecultuur is een veelbesproken onderwerp. De quote 'Culture eats strategy for breakfast' is vaak aanwezig bij presentaties over het runnen van een organisatie. Een prachtige klinkende quote, maar wat is organisatiecultuur eigenlijk? Klantvriendelijkheid, humor, managementstijl of vriendschap? Momenteel is cultuur vooral een containerbegrip waarin alle zachte kanten van een organisatie worden gestopt. Maar zijn hier ook zakelijke eigenschappen aan te koppelen?
Welke kansen mis je als de HRM-professional zich niet ‘bemoeit’ met change? En wat is de rol van de manager die immers de cruciale factor is bij het initiëren en leiden van veranderingen? Enkele voorbeelden.
Hoe bouw je een wendbare, of agile organisatie? En welke rol is voor HR weggelegd? In een masterclass gaf Dave Ulrich hierop zijn antwoorden.
