‘We zijn een echt bedrijf aan het worden’

Tekst: Ronald Buitenhuis. Foto: Peter Boudestein

‘Het speelkwartier is voorbij’, valt te lezen in het boekje ‘De bomen en het bos’ van Pro Persona. Boodschap: de GGZ moet in Nederland zakelijker worden. Goede meetbare resultaten worden steeds belangrijker. En dus gaat de gehele structuur van de geestelijke gezondheidszorg in Nederland op de schop. Ook bij Pro Persona. In grote lijnen: de zorg moet steeds ambulanter worden. Dus minder in klinieken, meer thuis. Vooral ook minder bedden. Ook krijgt de huisarts een veel prominentere rol dan voorheen. Aantoonbare behandelingsresultaten worden vergoed, goede bedoelingen niet. Van de twee ‘smaken’ binnen de GGZ -basiszorg en specialistische zorg (veelal opnames in klinieken)- moet de nadruk veel meer op de basiszorg komen te liggen. Voornamelijk gedreven vanuit een kostenperspectief. Zorgpaden in plaats van eindeloze behandelingen. Voor GGZ-instellingen een spannende tijd. Huisartsen verwijzen nu door en hebben keuze in plaats van de gedwongen winkelnering uit het verleden.

Vergoedingstarieven zijn met tien procent omlaag gegaan. Nieuwe processen rond het hoofdbehandelaarschap moesten worden ingericht en in plaats van werken met één verzekeraar moet nu onderhandeld worden met wel zes verzekeraars. Voor de GGZ een ware aardverschuiving. Roely Molendijk vat het samen onder ‘een periode van zwaar weer’. “We waren als GGZ een zorginstelling, maar we zijn nu een echt bedrijf geworden. We worden afgerekend op prestaties. We voeren hier tegenwoordig sollicitatiegesprekken met kandidaten over bedrijfskundige issues. Dat was tot voor enkele jaren geleden ondenkbaar. An sich is dat goed, maar alle ontwikkelingen geven wel veel onzekerheid. Laat ik het een spannende uitdaging noemen.”

Flexibele schil

Bij Pro Persona sorteert HR al een aantal jaren succesvol voor op deze veranderingen in de GGZ door onder meer met een schil van flexibel personeel te werken. Op een totaal van 2.500 fte (3.600 medewerkers) is ruim tien procent inmiddels flexibel. Er waren 150 mensen boventallig, maar door slim opereren in de markt en interne herplaatsingen, zijn dat er nu nog maar 30. Molendijk: “Voorbeeld. We hadden binnen onze organisatie een overschot aan verplegend personeel. Elders in de provincie –buiten ons bedrijf- was er een tekort. Door in de keten te denken hebben we zo met personeel kunnen schuiven.”

Qua flexibiliteit wordt Pro Persona overigens inmiddels al weer ‘tegengewerkt’ door de overheid. In plaats van de in totaal maximaal drie toegestane jaarcontracten worden dat er vermoedelijk straks twee. Molendijk: “Ik snap dat de regering iets wil doen voor de bescherming van flexkrachten, maar zo worden wij wel weer beperkt in onze personeelsmogelijkheden.”

Druk

Meer ambulant behandelen en efficiënter werken met minder mensen. Dus moesten er mensen uit bij Pro Persona. Ambulant werken vraagt ook andere kwaliteiten van medewerkers en leiding. Aan het bed verricht je nu eenmaal andere handelingen dan als patiënten thuis zitten. En dus heeft Pro Persona een traject van cultuurverandering ingezet. Zowel bij medewerkers als leidinggevenden. Molendijk: “Het is zoals gezegd de laatste jaren allemaal veel zakelijker geworden binnen de geestelijke gezondheidszorg. De relatieve vrijblijvendheid is weg. Dat vergt ander leiderschap. We willen in de toekomst dat medewerkers rollen vervullen en geen ‘vaste’ functies. We willen een netwerkorganisatie zijn waar mensen op verschillende plekken inzetbaar zijn. Dan moet je anders gaan aansturen. De gemiddelde leeftijd hier is 47 jaar. Sommige leidinggevenden vinden het geweldig om mee te gaan in die nieuwe wereld, anderen vinden het lastig en nemen afscheid.”

En ook van medewerkers wordt dus veel kameleontisch gedrag verwacht. Vooral ook meer persoonlijk leiderschap. Om dat proces vorm te geven heeft Pro Persona het gedachtengoed van de High Perfomance Organisation (HPO) van André de Waal omarmt. Daarin worden als kritische succesfactoren expliciet de kwaliteit van leiding en medewerkers benoemd. Molendijk: “We gebruiken ook managementmodellen van Kotter en Collins. Je kunt van alles kiezen, maar het HPO-denken geeft ons handvatten om verandering te sturen.” HR van Pro Persona heeft verder ook een MD-programma opgestart, talentgroepen benoemd, en de dag van de leidinggevende geïnitieerd waaraan de RvB hoogstpersoonlijk een bijdrage levert. Molendijk: “Verder staat strategische personeelsplanning hier hoog op de HR-agenda. Wat gaan we komende jaren doen, wie hebben we daar voor nodig? Welke competenties moeten mensen hebben? Dat is een geweldige uitdaging. We hebben eerste stappen gezet om leidinggevenden te laten rouleren.”

Belangrijke rol binnen Pro Persona is daarbij weggelegd voor de HR-businesspartners. Zij moeten vooral de leidinggevenden ondersteunen bij deze thema’s. Molendijk: “Misschien is het nog wel het lastigste om alle veranderingen helder bij de medewerkers te krijgen. Hoe neem je je mensen mee? In zo’n boekje ‘De bomen en het bos’ proberen we dat te communiceren, maar de leidinggevende en de HR-businesspartner zijn erg belangrijk binnen de huidige veranderingen.”

Complex

Never a dull moment dus voor HR bij Pro Persona. Molendijk wil vooral niet de indruk wekken dat er te veel op het bordje van HR ligt. “Ik vind ook dat we terug moeten naar onze kerntaak en dat is meerwaarde van zorg bieden. Het kan allemaal beter en efficiënter in onze sector.” Anderzijds; er zijn grenzen en soms zijn die wel zo’n beetje bereikt. Die grenzen liggen bijvoorbeeld bij de taken die een zich terugtrekkende overheid neer heeft gelegd bij de markt. Zeker in de sociale zekerheid. Iets dat begon met de verplichte doorbetaling bij ziekte, maar inmiddels is er de WIA/WGA, het eigen risicodragerschap bij de ziektewet…

Zelfs zijn organisaties dus inmiddels verantwoordelijk voor flexwerkers die ziek uit dienst getreden zijn. Molendijk: “En daar vind ik dat echt een grens is bereikt. Als ik zie wat onze leidinggevenden al moeten doen om het hele proces rond de veranderende zorg te stroomlijnen, dan vind ik niet dat ik ze ook nog lastig moet vallen met dit soort zaken. Zorgplicht: ja. Poortwachter, snap ik. Maar verantwoordelijkheid nemen voor ex-medewerkers gaat erg ver.”

Heeft HR bij Pro Persona dus al veel intern te doen op het terrein van cultuurverandering en strategisch personeelsmanagement, daar komt de externe regeldruk dus nog bij. En dan ontstaat een spagaat. Veel organisaties, en ook Pro Persona, bezuinigen op stafdiensten. Ook HR wordt daarin meestal niet gespaard. Meer werk dus met minder mensen. Bij Pro Persona is het niet anders. Molendijk: “Je ontkomt er niet aan om taken uit te besteden. Het wordt niet alleen méér, het wordt ook complexer. De wet- en regelgeving verandert continu.” Door de fusie (zie kader) moest Pro Persona verschillende IT- en HR-systemen in elkaar schuiven. Ze hebben anderhalf jaar lang geprobeerd zelf HR-control goed in te richten, maar zijn daar uiteindelijk niet in geslaagd. Molendijk: “Domweg te weinig mankracht, maar ook te weinig kennis van de materie. Ik denk dat er binnen HR bij ons één iemand was die het had gekund.”

Eigen risicodragerschap

Pro Persona klopte om het probleem te tackelen aan bij Robidus. Robidus had al het WGA-ERD voor Pro Persona geregeld en doet nu –na de interventie- ook schadelastbeheersing en de uitvoering van het eigen risicodragerschap bij de ziektewet. Ook is nu een HRControl Service Center ingericht waarbij Robidus de secundaire HR-Control processen doet (subsidies, NRP, SV-regelingen) en Pro Persona nog altijd zelf de primaire processen (salaris, verzuim etc) regelt. Mogelijk wordt outsourcing daarvan op termijn bekeken, vooralsnog blijft het intern. Molendijk geeft een goed voorbeeld van wat een externe partij in deze voor een organisatie kan betekenen. “Recentelijk besloot Delta Lloyd – waar wij de WGA-ERD hebben ondergebracht – om ‘en bloc’ de premie te verhogen. Robidus is daar namens een viertal partijen vol voor gaan liggen. De rechter heeft hen daarin gelijk gegeven. Volgens de rechter was er geen sprake van een ‘overmachtssituatie’. Delta Lloyd heeft inmiddels ook geaccepteerd dat ze geen premieverhoging door mogen voeren. Dat heeft ons een miljoen euro op jaarbasis gescheeld. Als partij alleen zou het heel lastig geworden zijn om tegenwicht te bieden aan zo’n verzekeraar.”

Overigens lijkt het uitstel van executie. In 2016 loopt het contract tussen Delta Lloyd en Pro Persona af en moet er opnieuw worden onderhandeld. Het product WGA-ERD valt verzekeraars tegen en verzekeraars trekken zich terug uit de markt. Het zit er dus in dat de premie op termijn wel weer eens fors kan gaan stijgen. Leverde het eigen risicodragerschap dus voordeel op ten opzichte van de UWV-tijd, op termijn kan het dus wel eens geen verschil meer gaan maken. En zo dendert de wereld van de sociale zekerheid maar door, constateert Molendijk. “De overheid wil minder bureaucratie, maar als je ziet wat er op ons afkomt…..” Ondanks de overvolle agenda heeft Molendijk niet het idee met een mission impossible bezig te zijn. “Nee, nu nog niet. Maar ik denk wel dat we onze grenzen zo langzamerhand aan het bereiken zijn.” Grenzen die vermoedelijk alleen maar opgerekt kunnen worden door nog meer te outsourcen.

‘Ook WW-uitvoering gaat naar werkgevers’

Robidus is specialist in HR-gerelateerde wet- en regelgeving, het voorkomen van risico’s en het beperken van indirecte HR-kosten van klanten. Directeur Mick Netiv: “Onder invloed van de crisis zie je steeds meer staffuncties verdwijnen, dus ook bij Finance en HR. Tegelijkertijd wordt de materie complexer. Daar bovenop komt nog eens dat de overheid personeelsrisico’s in toenemende mate op het bordje van de werkgever legt. Dat kan flink in de papieren lopen. Al deze zaken tezamen hebben ertoe geleid dat werkgevers – en HR-afdelingen in het bijzonder – taken aan ons zijn gaan uitbesteden.” Na onder andere de loondoorbetaling bij ziekte, WGA en eigenrisicodrager Ziektewet, zit er een nieuwe taak voor werkgevers aan te komen, voorspelt Netiv. “Ik verwacht dat binnenkort ook uitvoering en betaling van de WW-regeling bij werkgevers wordt neergelegd.”