Ziekteverzuim
Nieuws
Door: Mariel Hovemann
2 februari 2013
De afdeling Bus van GVB Amsterdam realiseerde in korte tijd een spectaculaire verzuimreductie (1,2 miljoen besparing op jaarbasis). De gekozen aanpak berust op vijf pijlers. Volgens Britt Ruysch, teammanager P&O bij GVB, begint een succesvolle aanpak van verzuimreductie bij de focus van het management en hun verbinding met de medewerkers.

Het GVB kampte in 2011 met een verzuimpercentage van 7,5 procent. Dat was deels te verklaren door een reorganisatie van het middenmanagement in de jaren ervoor, waarbij het verzuim opliep van 6,5 naar 7,5 procent. Maar het percentage daalde daarna niet. Met name het lang verzuim bleek een probleem: er waren veel langverzuimers, het was onduidelijk wat de status van de dossiers was, het was onduidelijk wie wat wanneer moest doen, er was onvrede over het proces bij alle partijen en er was onvrede over de cijfers bij de directie en het management. Ruysch in het juni-nummer van HR Praktijk Magazine: “Op papier was er een keurig protocol en een keurig verzuimbeleid en natuurlijk moesten we ons houden aan de termijnen van de Wet Poortwachter. Er werd echter reactief gehandeld in plaats van actief.”

 

Vijf pijlers

Het programma dat de GVB vervolgens opstelde had als doel dat het verzuimpercentage bij Bus uiterlijk 1 januari 2013 structureel lager dan vijf procent moest zijn. Een tweede doel was dat iedereen in zijn rol moest komen. Als laatste moesten de structuur en tools kritisch tegen het licht gehouden worden. Uiteindelijk werden alle ideeën na kritische toetsing op haalbaarheid ondergebracht in vijf pijlers: vaardig management, snelle gezamenlijke aanpak, taskforce lang verzuim, preventie en een goed voorbeeld doet goed navolgen. En dit wierp zijn vruchten af: in korte tijd een verzuimreductie van ruim 2 procentpunten. Een besparing van 1,2 miljoen op jaarbasis.

 

6 verzuimtips

  1. Bereken de kosten die met verzuim gemoeid zijn. Dit is de eerste drijfveer.
  2. Maak verzuimreductie een gezamenlijke opdracht voor lijn en HR. Zorg voor een projectleider vanuit de lijn (met mandaat) en vanuit HR (met mandaat). Je wilt en doet het samen!
  3. Zorg dat iedereen in de verzuimketen weet WAT hij of zij WANNEER en HOE moet aanpakken. Leer van en met elkaar.
  4. Ruim de rommel snel met hulp (van buiten, zonder belangen) op en richt tegelijk een nieuwe manier in van kijken naar mogelijkheden om te werken naar vermogen.
  5. Maak het de moeite waard voor alle belanghebbenden in de keten. Het moet minder moeilijk en frustrerend werk worden om met verzuimende medewerkers om te gaan. Toets alle programmaonderdelen aan dit uitgangspunt.
  6. Begin niet te groot. Als het werkt bij een deel van de organisatie, dna spreekt zich dit rond en creeert het aanbod de vraag vanuit het bedrijf zelf. Echt!