Fase 1 Wat is van waarde voor de klant en wat is verspilling?
Werkgevers hebben werknemers in dienst, vast en flexibel, om diensten of producten te maken. Wanneer we de werknemer beschouwen als leverancier van arbeid en de werkgever als vrager van die arbeid, kunnen we de werkgever als klant beschouwen, die zich laat vertegenwoordigen door een leidinggevende. De werknemer stelt zich voor een bepaald aantal uren per week beschikbaar voor arbeid, tegen een vastgesteld loon. Doorgaans hebben de meeste werkgevers ook helder welke arbeid zij de medewerker willen laten doen en wat de inzetbaarheid van de werknemer moet zijn die bijdraagt aan het primair proces. Zodra dan de werknemer niet, of verminderd, inzetbaar is, ontstaat een verstoring in het proces ‘leveren van inzetbare medewerkers’. Immers, als leidinggevende heb je de taak om die inzetbaarheid volgens planning in te richten. De verstoring zorgt voor een teruglopen van de klantwaarde.
De leidinggevende, van wie een medewerker niet meer (volledig) inzetbaar is, heeft nu twee zaken aan zijn hoofd. Hij moet een claim op loondoorbetaling bij ziekte beoordelen èn hij moet onderzoeken welke functionele mogelijkheden er nog wèl zijn die dit proces ‘leveren van inzetbare medewerkers’ zo spoedig mogelijk herstellen. Alles wat niet bijdraagt aan ‘leveren van inzetbare medewerkers’ gaan we verspilling noemen.
In deze fase stel je jezelf als klant dus de vraag: ‘waaruit bestaat de waarde die wordt geleverd door mijn inzetbare medewerkers?’ Anders gezegd, het gaat om de inzetbaarheid die waarde toevoegt aan het primair proces en die te definiëren is in functionele mogelijkheden. Je kunt daarbij kijken naar functiebeschrijvingen en competentieprofielen als bronnen waarin staat over welke inzetbaarheid de medewerker zou moeten beschikken. Maar ook een definitie van wanneer een medewerker weer helemaal arbeids-, lees functiegeschikt is.
Fase 2 Hoe gaat de waardestroom?
In het proces van verzuim en re-integratie analyseren we de volgorde van alle activiteiten in het productieproces die wel of geen waarde toevoegen. We kijken vooral naar behandeltijden en doorlooptijden. Welke stappen in het proces ‘leveren van inzetbare medewerkers’ dragen bij aan waardetoevoeging en hoe is dan de verdeling tussen verantwoordelijkheid klant (werkgever) en leverancier (werknemer)? Is sprake van overeenstemming over wie wat doet tijdens het proces en spreken beiden elkaar daar op aan? Zodra de klant namelijk geen waardetoevoeging meer ziet in het re-integratieproces is hij aanspreekbaar om dat aan te geven en de leverancier niet onnodig zinloze inspanningen te laten doen. Aan de andere kant is de leverancier ook aanspreekbaar op het versterken van zijn werkvermogen en inzetbaarheid.
In deze fase is van belang het proces ‘leveren van inzetbare medewerkers’ dus in enkele logische vervolgstappen te verdelen en na te gaan welke verspilling hierin geëlimineerd kan worden. Wat hier ook speelt is de mate waarin het eigenaarschap van medewerkers ontwikkelbaar is en wat hierover is afgesproken in het sociaal contract.
Fase 3 Flow: Elimineren van verspilling
Om behandel- en doorlooptijden te verkorten, gaan we verstoringen in het systeem verwijderen. Bekende hindernissen zijn wachtrijen, batches, voorraad en transporttijden. In veel verzuimprotocollen zien we deze hindernissen volop verschijnen. Zij vertragen het proces van (volledige) werkhervatting en zorgen er voor dat onbenut werkkapitaal ontstaat: er is niet ingezet werkvermogen dat geld kost, ‘betaald verlof’ dus! Verspilling doet zich voor in vele vormen. Dingen dubbel doen, zoals dubbele registratie van verzuimgesprekken, meerdere dossiers, (extra) controles door case managers. Meer produceren dan nodig is, zoals onnodige probleemanalyses. Maar ook onheldere opdrachten voor de bedrijfsarts, onbetrouwbare verzuimcijfers. Onnodige bewegingen zijn er vaak ook. Denk aan bezoek aan artsen, therapeuten en andere adviseurs of leidinggevenden. Dat brengt ons bij de wachttijden: op beschikbaarheid van de leidinggevende, de bedrijfsarts of de case manager. Maar denk ook aan creëren van passende arbeid en het bijpraten van de leidinggevende, het periodiek houden van SMT op vastgestelde tijdstippen. Er is ook veel transport van materialen en mensen, zoals controle- en huisbezoeken. Regelmatig zien we ook onderbenutting in de vorm van talenten en competenties van medewerkers die wel aanwezig zijn maar niet benut worden. Om een goede flow te creëren, passen we ook het beïnvloeden van takt tijden toe, de doorlooptijd die staat voor een bepaalde handeling. Denk aan de gemiddelde verzuimduur, terugkoppeltijd, snelheid van verslaglegging, etc.
Deze fase vraagt om kritisch reflecteren op het re-integratieproces en weten wanneer je als klant tevreden bent. Weet je tijdig de juiste functionele beperkingen en mogelijkheden helder boven tafel te krijgen door de goede vragen te stellen, en ook goede antwoorden te krijgen? Dan immers kun je op het juiste moment de vereiste interventies aanbieden en de toegevoegde waarde voor inzetbaarheid bepalen.
Fase 4 Omkeren van het proces (Pull)
In plaats van het volgen van een WVP procedure (Push) doen we alleen nog datgene wat door de klant (de leidinggevende) werkelijk wordt gevraagd, niet eerder en niet later. Een praktische toepassing van dit principe is het opnemen van een ‘verplichte’ vraagstelling door de leidinggevende aan iedere adviseur (zowel intern als extern) wanneer een advies nodig wordt geacht. En dat dit pas mag wanneer hij heeft vastgesteld dat de arbeidsrelatie OK is waarbij hij ook eerst heeft uitgezocht en bespreekbaar gemaakt welke belemmeringen in werk en/of in privé arbeid in de weg zitten.
Om de productie van optimaal inzetbare medewerkers bij verzuim eenvoudig te sturen, gebruiken we een Pullbesturingssysteem (Kanban) om te signaleren wanneer iets nodig is. Kanban bij verzuim en re-integratie kan bijvoorbeeld zijn het toewijzen en benutten van luwteplekken waar re-integrerende medewerkers tijdelijk kunnen opbouwen. Zodra die plek bezet is, volgt er een signaal naar degene die een nieuwe luwteplek moet organiseren en aanbieden. Wie dat is, is minder van belang, wel dat het gebeurt.
In deze fase gaat het dus nadrukkelijk om het aanvaarden van het opdrachtgeverschap door de leidinggevenden namens de werkgever. Door zich volledig bewust te zijn van de noodzaak tot het stellen van vragen, geven van opdrachten etc. geeft hij echt invulling aan het opdrachtgeverschap. Door eigenaar te zijn van het volledige proces naar weer optimaal inzetbaar zijn, beïnvloedt hij het productieproces maximaal en voert hij de regie over het proces ‘leveren van inzetbare medewerkers’.
Fase 5 Continu verbeteren
Continu verbeteren gaat in kleine stapjes. Leidinggevenden die vertrouwen genieten van hun medewerkers slagen er in om samen de verbeteringen te benoemen in plaats van gesprek te voeren over ziekte en klachten. Verbeteringen kunnen betrekking hebben op dossiers waaruit medische gegevens verwijderd worden, instructies die herschreven worden, maar ook interne communicatie verbeteringen waar het gaat om het toegankelijk maken van wat bijdraagt aan herstel, filmpjes, internetmogelijkheden, etc. En om het verbeteren van iedereen te maken, helpt het ook om regelmatig het sociaal contract te evalueren en te toetsen of de onderlinge normen rondom arbeid en gezondheid nog altijd geldend zijn. Vitaliteitsbijeenkomsten kunnen hierin ondersteunen.
Drs. Gaston Dollevoet is partner bij DEXIS Arbeid. Hij ondersteunt organisaties bij het realiseren van activering en gedragsbeïnvloeding rondom inzetbaarheid, zowel direct als duurzaam. Herman Evers is directeur van Evident. Hij leert organisaties op andere manieren te kijken naar arbeidsverzuim en inzetbaarheid en vergeet daarbij niet een beeld te geven van kosten en baten.
