Tips om agile te werken én te sturen op verzuim

Ulbo de Sitter ontwikkelde het basisidee voor zelfsturende teams in de jaren zeventig. Hij toonde aan dat medewerkers met meer regelvermogen een flexibeler organisatie opleveren(1). Zelfsturende teams bepalen de eigen doelen, werkwijze, taken en bijdragen van de leden. Binnen het team is er meestal geen leidinggevende. Het invoeren van zelfsturende teams vraagt tijd, geduld, scholing, begeleiding en uitproberen. Agile werken veronderstelt zelfsturende teams. Agile (letterlijk: behendig of lenig) staat in de IT voor softwareontwikkeling in korte, overzichtelijke perioden van vaak niet meer dan een maand, soms zelfs hooguit een week. Deze werkwijze is eind jaren negentig ontstaan en wordt de laatste jaren breed erkend als methode voor echte veranderingen binnen organisaties.

De vraag is nu hoe je goed kunt sturen op verzuimrisico’s als je voor zelfsturende teams kiest. Want de verzuimrisico’s zijn er de laatste jaren niet minder op geworden. Met name door stijgend complex langdurig en stress-gerelateerd verzuim. De leidinggevende heeft hierin nog altijd een belangrijke taak volgens recent onderzoek door TNO en CBS(2). Zelfsturende teams vormen daarbij een onzekere factor. Onderzoek onder 3200 medewerkers bij 9 grote zorgorganisaties liet bijvoorbeeld zien dat het verzuimpercentage steeg nadat zij zelfsturende teams hadden geïntroduceerd(3).

Robidus, dienstverlener op het gebied van sociale zekerheid en verzuim, ziet het kort verzuim dalen bij werkgevers die overstappen op zelfsturing. “Maar het langdurige verzuim stijgt,” zegt Robert Wondaal (RW), commercieel directeur van Robidus. “Werkgevers worstelen bij zelfsturende teams met het casemanagement. Wij zien een beweging dat langer verzuim vaker gezien wordt als specialistenwerk en korter verzuim als een team-taak. Voor dat eerste bouw je dan toch weer een stafafdeling op.” “Echt zelfsturende teams creëer je bovendien niet gemakkelijk,” aldus Ron Eringa (RE). Hij is ruim tien jaar scrum- en agile coach voor organisaties als Philips en TomTom. Eringa verwacht dat verzuimrisico’s de komende jaren bij meer organisaties een dilemma worden. “Het is te simpel om te denken dat je bij het toepassen van scrum-methodiek en agile ook de verzuimverantwoordelijkheid automatisch in een team belegt.”

Zelfsturende teams als bedrijfsfilosofie

Op uitnodiging van HR Strategie en Robidus deelden vier organisaties hun ervaringen hiermee aan de hand van een aantal stellingen. Rode draad in hun aanpak: vertrouw volledig op de zelfredzaamheid en de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers. Van de deelnemende organisaties werken e-office, Kesselaar & Zoon en Buurtzorg vanaf de oprichting vanuit de overtuiging dat medewerkers een centrale rol hebben in de werkprocessen. Françoise Wijnbergen (FW) van Buurtzorg: “We zijn in 2006 begonnen met 0 medewerkers en vanaf dag één met zelfsturing. Dat is hét middel om tot goede zorgverlening te komen die past bij de situatie en mogelijkheden van de cliënt. Onze teams houden we bewust op maximaal 10 tot 12 mensen. Dit heeft het voordeel dat de betrokkenheid groot is. Ook kun je vrij snel zien of er wat aan de hand is met een collega en samen naar oplossingen kijken. Afhankelijk van de ontwikkelingsfase van een team neemt het meer verzuimtaken op zich. Voor de verplichtingen van de Wet Poortwachter is er een regiocoach ter ondersteuning.”

Arti Nokhai (AN) van e-office: “Voor onze oprichters was 26 jaar geleden het uitgangspunt de gedachte dat iedere medewerker de ruimte moet krijgen om te werken zoals hij denkt dat goed is voor het bedrijf, in teams met zoveel mogelijk autonomie. Doel hiervan is optimale service verlenen aan de klant. De directeur belt wekelijks haar team en de leden voelen zich vrij om open te zijn. Als zij signalen opvangt, staat zij ‘s middags op de stoep. Die betrokkenheid is heel belangrijk. Op het moment dat iemand meer begeleiding nodig heeft, wordt er een externe deskundige bijgehaald.”

René Kesselaar (RK): “Wij zijn er tien jaar geleden mee begonnen. Ik wilde de bouw veranderen, te beginnen bij mijn eigen bedrijf. De verantwoordelijkheid heb ik gelegd bij de mensen in de organisatie die daar dagelijks mee bezig zijn. Ik wilde onze mensen de ruimte geven om te komen tot een eigen visie en op een gelijkwaardige manier met elkaar omgaan, door de organisatie anders in te richten. Bij ons komt verzuimbegeleiding simpelweg neer op geregeld vragen hoe het met iemand gaat. Gewoon als mens en niet alleen qua werk. Dan merk je al gauw of er echt iets aan de hand is.”

ONVZ en Robidus kozen voor zelfsturende teams in het kader van agile werken. De zorgverzekeraar wil volgens Henk-Jan Maas (HJM), Hoofd HR bij ONVZ, een hoge mate van zelfsturing invoeren samen met agile werken. “We doen dit om beter en sneller te kunnen inspelen op de servicebehoefte van onze leden. Als HR-team werken we ook agile. ONVZ is nu in transitie, maar wordt nog overwegend traditioneel aangestuurd. Qua verzuimbeheer is er daarom nog niet zoveel veranderd.” Robert Wondaal: “Onze software-afdeling werkt sinds twee jaar agile, met als doel het verhogen van de service aan de klant.”

Stelling 1

Omdat er bij zelfsturende teams geen manager meer is die het welzijn en de gezondheid van zijn medewerkers kan signaleren, kan op verzuimrisico’s niet tijdig meer geanticipeerd worden.

FW: “Daar ben ik het totaal niet mee eens. Werknemers zijn prima in staat om zelf oplossingen te bedenken, net zoals ze dat in het dagelijks leven voor zichzelf doen. Het draait om eigenaarschap, ook als het om verzuim gaat. Mensen kunnen zelf aangeven wat ze nodig hebben om dat te voorkomen. Als organisatie steunen we ze daarin zoveel mogelijk. De kunst is verzuimoorzaken binnen teams op een positieve manier bespreekbaar te maken. Dat vergt een sfeer van vertrouwen. Wij hebben ervoor gekozen de teamtaak Vitaliteit bij een teamlid te beleggen en deze rol te laten rouleren. Middels deze teamtaak streven wij naar optimale veerkracht en vitaliteit.”
AN: “De stelling gaat ten onrechte uit van de redenering dat je bij agile werken niet meer naar verzuim kunt kijken. Wij weten dat de takenlijst van medewerkers samenhangt met verzuim. De managers coachen de medewerkers in het overzichtelijk en behapbaar houden daarvan. In het team zijn er geregeld gesprekken over wat je privé op je bord hebt, zodat we daarmee rekening kunnen houden bij de planning en afspraken. Manager en medewerker hebben daarin een gedeelde verantwoordelijkheid.”

RK: “Eén oorzaak van verzuim was bij ons dat mensen vaak boven hun kunnen werkten. Daarom hebben we de functieomschrijvingen laten vervallen, zodat iedereen in principe taken kan oppakken. Een calculator bijvoorbeeld kan taken van de werkvoorbereider uitvoeren en andersom. Doordat een team taken continu herverdeelt, wordt snel duidelijk wanneer iemand het even niet aankan. Sneller dan een manager dat signaleert. Zo hebben mensen meer zicht op elkaar en haal je druk bij ze weg.”
HJM: “Ik denk dat je wel degelijk kunt anticiperen, ook zonder de rol van de manager. Ik heb bij veel organisaties kunnen binnenkijken ter inspiratie voor onze plannen. Het valt me op dat mensen in een team elkaar vaak beter kennen en aanvoelen dan de manager en zich ook verantwoordelijk willen voelen voor elkaar. Zij kunnen door programma’s en trainingen inzicht krijgen in hoe zij hun eigen belastbaarheid kunnen managen en welke factoren invloed hebben op uitval. De politiek moet werkgevers wel beter faciliteren – bijvoorbeeld fiscaal – om medewerkers beter voor hun eigen inzetbaarheid te laten zorgen. Ook ingrepen zoals het verhogen van de pensioenleeftijd maakt dit noodzakelijk.”
RW: “In zelfsturende teams weet iedereen alles van elkaar. Maar een werkgever mag nergens naar vragen. Loop je hier niet ook tegen de grenzen van de privacy aan?”
FW: “Precies! Terwijl je het meeste kan bereiken met vertrouwen en openheid. Menselijkheid moet voor bureaucratie gaan, maar voor de instanties is het altijd andersom. Het huidige UWV-model gaat uit van de verantwoordelijkheid van de werkgever om op verzuim te sturen. De privacy-regels maken het bijna onmogelijk om op een menselijke manier met een verzuimsituatie om te gaan. Dat belemmert zelfsturende teams om te slagen.”
RK: “We lopen tegen een muur aan als het gaat om regelgeving. Ik heb hierover met Asscher en Kamp gesproken. De vraag is hoe we dit moeten gaan veranderen, maar dat is niet eenvoudig.”

Stelling 2

In zelfsturende teams nemen de gezondheidsrisico’s exponentieel toe, omdat de teamleden een grote verantwoordelijkheid krijgen om bij te dragen aan het eindresultaat zodat er minder aandacht is voor verzuimrisico’s bij teamgenoten.

FW: “De verantwoordelijkheid om nieuwe cliënten aan te nemen is belegd bij de teamleden. Zij maken zelf de afweging of dit gezien de werkdruk verantwoord is of niet.”
AN: “Bij ons is dat niet anders. Het zit in het DNA van het bedrijf dat teams die verantwoordelijkheid zelf pakken.”
TA: “Kan daarbij een belangenconflict ontstaan in de zin van: we moeten presteren en dus moeten teamleden die het even moeilijk hebben maar een tandje bijzetten?”
FW: “Bij ons is dat risico er wel, maar daar is aandacht voor, vooral ook in preventieve zin.”
AN: “Bij ons niet of nauwelijks. Je maakt altijd samen in onderling overleg een afweging. En dat werkt blijkbaar goed, want het ziekteverzuim is laag. Maar voor het maken van die afweging is het cruciaal dat je feedback geeft op elkaar. En dat moet je leren. Wij zetten daarvoor coaches in.”

RK: “De stelling gaat ervan uit dat die afweging de verantwoordelijkheid van een manager moet zijn. Wij leggen die verantwoordelijkheid juist bij de mensen op de werkvloer. Het zijn toch geen kinderen? Het succes van ons bedrijf ligt in hun handen. Zij zijn niet alleen verantwoordelijk voor de afspraken met klanten, maar ook voor elkaars welzijn. Als zij zeggen dat iets niet kan, dan gebeurt het niet. Ik pas me vaak aan, maar het loopt als een trein. En als iemand het even niet redt bij ons, dan gaan de anderen harder werken om toch om vijf uur klaar te zijn.”
RW: “Maar wat als de resultaten onder druk staan? Maak je dan niet toch een andere afweging?”
FW: “Het kan zijn dat teams onder bepaalde omstandigheden inderdaad anders handelen. De dialoog aangaan is hoe dan ook belangrijk. Bij ons kunnen zij hiervoor terecht bij hun regiocoach.”
HJM: “Maar ook dan is het nog altijd beter als iemand een dag eerder naar huis gaat dan op langere termijn langdurig uitvalt.”

Stelling 3

Verzuimbegeleiding is te ingewikkeld en vraagt teveel kennis en kunde om over te laten aan de verantwoordelijkheid van een zelfsturend team.

HJM: “Ik geloof in het voorkomen van uitval binnen het team, maar als uitval een meer complexe achtergrond heeft, moet je externe hulp inroepen. In een klassieke organisatie is dat via de leidinggevende en bij zelfsturing is dat via een Agile coach of expert.”
FW: “Je moet de teamleden en de teams trainen, zodat zij leren omgaan met hun verantwoordelijkheid. Leidend is de vraag wat het team en de medewerker nodig hebben om met verzuimvragen om te gaan. De meeste verzuimvragen kunnen prima onderling worden opgelost in een team. Als het complexere verzuimvragen betreft, dan heb je specialisten zoals een bedrijfsarts of een arbeidsdeskundige nodig. Als we weten dat het verzuim minder dan 3 maanden duurt, tuigen we niet de hele poppenkast van de wet poortwachter op. Een gebroken arm is na twee maanden genezen. Bij een gecompliceerde beenbreuk of een hernia ligt het anders.”
RK: “Op sommige verzuimonderwerpen moet je deskundig zijn. Als iemand kanker heeft, dan heb je daar specialistische begeleiding bij nodig. Daar is zelfsturing niet voor bedoeld.”
AN: “In het gros van de gevallen zie je het als een collega niet 100 procent is en aandacht nodig heeft. Als de oorzaak complex blijkt te zijn dan schakelen we een specialist in. We zijn tenslotte een IT-bedrijf en geen arbodienst.”

Stelling 4

In zelfsturende teams stellen medewerkers ziekmelden onverantwoord lang uit omdat zij hun teamleden niet willen opzadelen met hun werk.

RW: “Dat herken ik wel. In mijn eigen team heb ik al meermalen meegemaakt dat mensen te ziek waren om te werken. Die heb ik naar huis moeten sturen.”
HJM: “Ik heb lang bij de mariniers gewerkt. En daar was niet goed voor jezelf zorgen het toppunt van asociaal gedrag, omdat je zo je teamgenoten in gevaar bracht. Medewerkers moeten daarom leren dat zij hun prestaties duurzaam volhouden. Dat maakt ook deel uit van de agile werkwijze. Je werkt dan weliswaar telkens aan een volgende sprint, maar het uitgangspunt is dat je zodanig werkt dat je dit duurzaam volhoudt.”
RK: “Wij hebben ons bedrijf opgebouwd volgens de rugbynorm. In een rugbyteam bestaat geen hiërarchie, maar wel regels. Als je je taak niet goed uitvoert, krijg je het team over je heen. Zo hebben we het ook in het bedrijf geregeld. In die context ben je verantwoordelijk je eigen inzetbaarheid.”

FW: “Goed zorgen voor anderen begint bij goed zorgen voor jezelf. Maar taken in balans houden is bij ons soms wel een dilemma. Mantelzorgtaken komen in de zorgsector heel veel voor. Je ziet dat medewerkers vanuit een groot verantwoordelijkheidsgevoel keuzes maken. Dat kan een risico geven. Daarom zijn vaste contracten belangrijk bij ons. Wie dat nog niet heeft, wil zijn zorgen en klachten wel eens voor zich houden. Dat kan ongelijkheid in de hand werken.”
RW: “Hier is ook van belang of je wel of niet met deadlines te maken hebt. Binnen de agile aanpak werk je aan een fase tot je er klaar mee bent.”
RK: “Wij hebben wel elke dag te maken met deadlines wegens afspraken met klanten. Door gezamenlijk te overleggen, kunnen we stappen maken in efficiëntie. Zo doet de loodgieter iets voor de timmerman, de timmerman iets voor de tegelzetter, enzovoort.”
AN: “Ook wij moeten leveren op de afgesproken datum en werken dus met deadlines. Daarvoor bedenken we samen hoe het sneller kan dan we gepland hebben.”
RK: “Mensen voelen zich heel verantwoordelijk voor hun team en voor het werk en blijven soms inderdaad te lang doorlopen met klachten. Dan moet je ze tegen zichzelf in bescherming nemen. Soms is er een coach nodig om de groep daar op aan te spreken.”
FW: “Ja, of een vertrouwenspersoon. Als het bijvoorbeeld gaat om situaties waar mensen niet snel mee voor de dag komen. Denk aan huiselijk geweld, drankmisbruik, schulden. Een coach of vertrouwenspersoon kan de medewerker weer in zijn eigen kracht zetten. Maar er zijn ook medewerkers die teveel hun privé-sores in de groep delen. Ook daar moet je grenzen aan stellen.”

Met dank aan Ron Eringa, zelfstandig scrum- en agile coach

1. L.U. de Sitter (1981). Op weg naar nieuwe fabrieken en kantoren. Kluwer
2. NEA: Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden, sinds 2003 jaarlijks uitgevoerd door TNO en CBS
3. Onderzoek in 2014-2015 door Vernet en 0/24 Research & Organization Development