Leren in een klaslokaal is niet voor iedereen weggelegd en informeel leren kan op veel meer momenten tijdens het werk. Het meelopen met een collega en daarbij uitdagende, andere taken verrichten en het praten met collega’s over werk maar ook over hobby’s werkt louterend en verrijkend. De waarde van informeel leren wordt tegenwoordig steeds meer benadrukt, als versterking van de leercultuur binnen organisaties.
Variatie in het werk, autonomie, betrokkenheid en steun van de leidinggevende zijn belangrijk voor werkenden om te leren, laat de Monitor Leercultuur van SER en TNO uit 2023 zien. Hieruit blijkt ook dat ruim 90 procent van de werknemers leert van collega’s en het doen van andere taken.
Een organisatie kan het leergedrag stimuleren. Denk aan het creëren van gevarieerde en uitdagende takenpakketten en het delegeren van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, zodat medewerkers zich meer betrokken voelen.
Recent grootschalig UWV-onderzoek onder werkgevers laat zien dat werkgevers werk slimmer organiseren, om zich te wapenen tegen de structurele arbeidsmarktkrapte. Maar er is meer nodig om echt meer werk met minder mensen te doen, stellen de onderzoekers ook vast: een sterke leercultuur die wendbare werkenden oplevert. Een vanzelfsprekende leercultuur ontbreekt nog in veel organisaties, en er zijn grote verschillen tussen sectoren.
Toekomstgesprekken
Bij facilitair dienstverlener Vebego zit de leercultuur diep in het DNA, vertelt Director Strategy People & Culture, Sandra van Meer. En ze legt het verband met het ontstaan van het bedrijf in 1943. “We zijn opgericht om mensen te kunnen helpen met werk, tijdens de bezettingsjaren. Onze oprichter zag al snel dat een baan meer brengt dan geld, het geeft betekenis, je zorgt ermee voor je gezin en je maakt deel uit van een gemeenschap.”
Gaandeweg evolueerde de interesse in de medewerker in het doel om ‘het beste uit mensen te halen’. “Mensen de kans geven om mee te doen en hun talenten te ontwikkelen. We gingen het werk zo inrichten dat de talenten optimaal benut kunnen worden.”
Dat veel mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt bij Vebego werken, sluit ook aan bij die mensgerichtheid. En volgens Van Meer komt dat allemaal samen in het informeel leren. “We waren gewend eendimensionaal naar mensen te kijken. Maar iemand die neurodivergent is kan bijvoorbeeld heel goed een heg van honderd meter kaarsrecht maken en wordt daar ook gelukkig van, terwijl het werken in het groen in een pretpark juist weer minder goed past.”
Van welke bezigheid iemand blij wordt, haalt Vebego op tijdens de ‘toekomstgesprekken’. Die worden door HR en door leidinggevenden gevoerd met medewerkers. Dan komen ook vragen aan bod als: ‘Hoe leerde je vroeger en hoe leer je nu?’ “Als werkgever proberen we daar op aan te sluiten. Er zijn veel verborgen talenten, die mensen thuis wel laten floreren en op het werk niet.”
Inzicht in talenten
Van de gesprekken leren beide gesprekspartners, benadrukt ze. “De waardering die uit zo’n gesprek komt, doet iets met allebei. Ze wisselen ook privézaken uit, waar ze trots op zijn. Er ontstaat een vertrouwensband en als er dan een keer iets niet goed gaat, is er ook sneller begrip voor elkaar.”
De eerste pilot bij Vebego vond plaats in 2017, daar was Van Meer al bij betrokken. “We hebben het programma zelf bedacht bij HR en kregen de top van het bedrijf niet meteen mee”, weet zij nog goed. “Sinds drie jaar hebben we de directie wel helemaal mee.”
De gesprekken vinden ook binnen teams plaats, vaak tussen tegengestelde talenten. Die gesprekken plus een talent-assessment leveren uiteindelijk ‘buddy’s’ op. “Wij geloven echt dat dat heel waardevol is. Mensen leren hun sterke en zwakke kanten erdoor. Ik ben bijvoorbeeld niet goed in het afmaken van dingen, en wel in het bedenken en implementeren ervan. Dus heb ik een collega naast me die juist wel goed is in het afstemmen en afronden. Als ik niet verder kom met mijn talent, komt zij dat wel.”
Meetbare resultaten
En vervolgens is er wel weer een collega die geknipt is voor de volgende fase. Het heet bij Vebego ‘het werken in treintjes’. “Er is altijd iemand die het stokje kan overnemen.” Vooralsnog wordt dit alleen in de hogere functies toegepast. “En waar het kan, voeren we het verder door. Leidinggevenden hebben de vrijheid het in hun teams te doen, dat stimuleren we ook.”
Het levert ook meetbare resultaten op. “Onze engagementscore ligt duidelijk boven de benchmark in onze branche. En op retentie heeft het ook een positief effect. Er is een duidelijk verband tussen de aandacht die je iemand geeft en of diegene bij je blijft.”
Ze wijst ook op onderzoek van McKinsey uit 2021: “Wanneer de leidinggevende het juiste gedrag vertoont, zijn veranderingen ruim vijf keer meer succesvol.”
De klussenbank
De Sociaal Economische Raad (SER) adviseert overheidsinstanties, maatschappelijke organisaties en het bedrijfsleven op vele vlakken, en sluit convenanten met hen. Ook wat betreft informeel leren wordt advies uitgebracht. Zelf doet deze organisatie daar ook aan, vertelt senior communicatieadviseur van de SER, Astrid van Kleef. “We streven naar een mix van formeel en informeel leren. Dat past ook in onze filosofie om medewerkers breed in te zetten. We geven immers brede adviezen, van het belastingstelsel tot de landbouw.”
Astrid van Kleef, senior communicatieadviseur SER
Een in het oog springend initiatief wat betreft informeel leren is ‘de klussenbank’, twee jaar geleden opgezet. Op het intranet van de SER kunnen werknemers oproepen doen om mensen een periode mee te laten draaien in allerlei projecten, en zo te experimenteren met ongebruikelijke taken.
“Daardoor ontdekken collega’s hun verborgen talenten, en ze leren andere collega’s beter kennen. Zo groeit ook de betrokkenheid”, licht Van Kleef toe.
Interne doorstroming
De afgelopen twee jaar zijn er zo’n twintig klussen aangeboden en ingevuld op deze wijze. Dat heeft ook tot gevolg gehad dat sommige medewerkers de klus zo leuk vonden dat zij overstapten naar een andere afdeling. “De interne doorstroming komt zo beter op gang.”
Er verschijnt ook feedback van de medewerker over de klus op het intranet. Welk resultaat het voor de organisatie heeft gebracht en welk inzicht het de medewerker heeft opgeleverd. “Die feedback wordt positief gewaardeerd en helpt weer om de klussenbank levend te houden.” Plannen om de klussenbank verder uit te werken zijn er niet. “Het is basaal, een rubriekje op het intranet, en draait heel leuk zoals het nu draait.”
De interne doorstroming wordt ook elders met initiatieven gestimuleerd. “We voegen veel kennis uit de eigen organisatie toe aan een lopend adviestraject.” Als voorbeeld geeft zij een advies over de mantelzorg. “We werken altijd met externe sociale partners. En we zoeken naar kennis, ervaring en betrokkenheid van collega’s. In een korte bijeenkomst wordt dat opgehaald”.
Deze korte aftrap haalt bij de medewerkers naar boven wat ze weten, kunnen en willen bijdragen. En wellicht stappen ze in bij zo’n project. “Het inspireert in ieder geval medewerkers en brengt ze op ideeën. En de tips en ervaringen die dat oplevert, helpen ook weer de commissie die het advies voorbereidt.”
Zelf aan de slag
Bovenal raadt zij medewerkers aan zelf met informeel leren aan de slag te gaan. “Het moet geen cultuur worden waarin je dat aan je leidinggevende moet vragen. Als je een onderwerp interessant vindt, praat dan met anderen buiten je eigen werkveld. Dat doe ik zelf ook veel, bij andere clubjes aansluiten. Het is verrijkend voor jezelf en vormt het cement tussen collega’s.”
De leercultuur zit goed ingebakken bij de SER, en is de afgelopen jaren geïntensiveerd, ziet Astrid van Kleef. “We leiden ook jongeren op, dat doe ik ook. Die lopen mee in bijvoorbeeld een adviestraject en dan kunnen we alle vragen aan elkaar stellen. Het is heel belangrijk om op die manier collega’s te helpen om te leren.”
HR speelt in dit alles vooral een faciliterende rol, en zorgt dat het informeel leren cultuur van de organisatie wordt. “HR houdt het onderwerp levend door het steeds op de agenda te zetten, en maakt naar leidinggevenden en directie duidelijk dat ze dit moeten faciliteren. HR moedigt het informeel leren aan binnen de hele organisatie.”
Zo wordt informeel leren vanzelfsprekend, en een onderdeel van de organisatiecultuur, maar het blijft vrijblijvend. “Je kunt niet formeel opleggen dat je informeel moet leren.”
Tips om een leercultuur van informeel leren te creëren
- Begin er gewoon mee, met een pilot in het klein. Faciliteer bijvoorbeeld gesprekken tussen collega’s, het uitwisselen van taken of zet een klussenbank op.
- Houd vol, ook als het financieel spannend wordt, het is een kwestie van de lange adem.
- Stimuleer leidinggevenden en directie om informeel leren te faciliteren, zet het continu op de agenda.
- Moedig medewerkers aan er zelf mee aan de gang te gaan, zonder het aan de leidinggevende te vragen. Maar verplicht het niet.
- Sta stil bij onbewuste vooroordelen. Die zijn er en komen naar boven bij goed doorvragen tijdens de gesprekken tussen HR en leidinggevende over de medewerker.
