Foto: ‘Het CIZ stimuleert zijn mensen in beweging te blijven.´
Het Centrum voor indicatiestelling zorg (CIZ) werd in het afgelopen jaar fors kleiner. Bij de landelijke non-profit organisatie werkten in 2014 nog 1219 medewerkers. Begin 2015 waren dat er 799. Circa een op de vier boventallige medewerkers vond op eigen kracht een nieuwe baan. Gerichte acties om medewerkers op een nieuwe toekomst voor te bereiden hielpen daarbij.
Stand van zaken personeelsbestand
Voordat we op de lessen ingaan is het handig het personeelsbestand te kennen zodat het vertrekpunt helder is. Evenals veel andere organisaties kent het CIZ een zeer loyaal personeelsbestand. De medewerkers zijn zeer betrokken bij de cliënt. De gemiddelde leeftijd ligt boven de 50 jaar en medewerkers die hun 25-jarig jubileum vieren zijn geen uitzondering. Het CIZ is een landelijke organisatie waardoor veel medewerkers ook buiten de Randstad werkzaam zijn. Van oudsher werken veel medewerkers parttime bij het CIZ. Hele loyale medewerkers is heel belangrijk voor een organisatie. Bij in krimpende organisatie heeft het echter ook een keerzijde. Een deel van bovenstaande kenmerken maken de afstand tot de arbeidsmarkt groot.
Kenmerken personeelsbestand
- Loyaal
- Zeer betrokken bij cliënt
- Lange dienstverbanden
- Gemiddelde leeftijd boven 50 jaar
- Veel parttimers
- Landelijke spreiding
- Gemiddeld opleidingsniveau HBO
1. Start de dialoog met je medewerkers zo vroeg mogelijk
Voor het afstoten van medewerkers is altijd een oorzaak. De meeste medewerkers zien het verdwijnen van werkgelegenheid lang van tevoren aankomen. Het merendeel denkt echter dat het hen niet overkomt. Een mogelijk gedwongen ontslag, wordt echter pas serieus wanneer ook leidinggevenden erover gaan praten. Open dus zo vroeg mogelijk het gesprek over de toekomstige bezetting van de organisatie. Ook als details, zoals aantallen, functies en termijnen nog niet bekend zijn. Hoe eerder het eerlijke gesprek begint, hoe beter. Wie denkt tot aan zijn pensioen dezelfde baan te houden, heeft namelijk tijd nodig om aan een andere toekomst te wennen. En dat bepaalt weer of een medewerker verantwoordelijkheid voor zijn eigen loopbaan wil en kan nemen.
2. Analyseer en plan HR
Wacht niet op duidelijkheid van anderen, maar anticipeer als HR-manager zelf proactief. Begin met een analyse van de toekomstige ontwikkelingen en van het huidige personeelsbestand. Stel jezelf de vraag welke medewerkers de meeste afstand tot de arbeidsmarkt hebben. Maar ook welke kennis waardevol is voor de toekomst van de organisatie. Bekijk welke instrumenten het huidige HR-beleid kent. Onderzoek de kansen op de arbeidsmarkt. Bereid medewerkers voor met informatie over deze markten die per functie en regio kunnen verschillen. Wanneer de omgeving en de prognose helder zijn; werk dan verschillende scenario’s uit om duurzame inzetbaarheid van medewerkers te vergroten.
3. Zet alle prikkels in dezelfde richting
Onderhandel met vakbonden en OR op basis van kennis van wensen en behoeften van medewerkers. Bij het CIZ hebben we, voordat we de onderhandelingen ingingen met de vakbonden, input opgehaald bij de medewerkers. We zijn uitgebreid in gesprek gegaan. De eerste keer dat we dat deden moest een aantal medewerkers wennen. De arbeidsvoorwaarden waren toch een gespreksonderwerp tussen werkgever en vakbonden? We konden echter goed uitleggen dat een CAO en een Sociaal Plan dienen om medewerkers te ondersteunen bij de uitvoering van het werk en, in het geval van een Sociaal Plan, het te faciliteren bij het zoeken naar ander werk. Deze gesprekken met de medewerkers waren voor ons zeer waardevol en verschaften ons goede input en inzichten voor de arbeidsvoorwaarden.
Het is belangrijk om alle prikkels consequent te richten op het vergroten van mobiliteit. Een gouden wachtgeldregeling voorkomt dat medewerkers makkelijk overstappen naar een andere werkgever. En zonder persoonlijk opleidingsbudget houden medewerkers hun kennis en vaardigheden lastig op peil. De onderdelen van de strategisch HR-aanpak moeten elkaar dus aanvullen en versterken. Er is ook een helder verhaal nodig. Bij het CIZ kozen we als boodschap: “Neem zelf de regie op jouw toekomst. Jij bent verantwoordelijk, maar jouw werkgever en je collega’s ondersteunen je”. Het samen en consequent vertellen van dezelfde boodschap, maakt veel duidelijk. Zo neemt de kans toe dat er acceptatie ontstaat, waardoor een medewerker eerder in actie komt.
4. Maak ruimte voor verdriet, rouw, afscheid en succes
Het einde van een lang dienstverband betekent niet alleen het afscheid van vertrouwd werk. Ook het vaste inkomen, de collega’s, de waardering en status verdwijnen. Bij de meeste mensen gaat dat gepaard met ontkenning, weerstand en verzet. Maar uiteindelijk volgt acceptatie. Daarna is er pas weer ruimte voor het ontwikkelen van een nieuw perspectief op de eigen loopbaan. Iedereen reageert anders op het mogelijk verlies van de eigen baan. Het samen delen van de emoties die daarbij loskomen helpt. Maar ook het vieren van successen werkt stimulerend. Wie op eigen kracht een nieuwe baan vindt, verdient waardering en complimenten.
5. Ondersteun managers
De eigen manager speelt een cruciale rol bij het vergroten van de inzetbaarheid op de arbeidsmarkt. Hij of zij is de eerste en meest logische gesprekspartner, naast de HR-adviseur, opleider en loopbaancoach. De crux is een balans te vinden tussen het stimuleren van de individuele ontwikkeling en vertrek én het op peil houden van productie en sfeer in het team. De meeste managers kunnen daarbij wel een beetje ondersteuning gebruiken. Vooral omdat ook hun baan op het spel kan staan.
CIZ steeds kleiner
De CIZ-organisatie krimpt al enige jaren. Door de hervorming van de langdurige zorg op 1 januari 2015 kwam er een einde aan de Algemene Wet Bijzonder Ziektekosten (AWBZ). Gemeenten en zorgverzekeraars namen delen van de AWBZ-zorg over. Hierdoor zijn steeds minder indicatiebesluiten van het CIZ nodig. De medewerkers van het CIZ hebben voornamelijk een vrouwen met een verpleegkundige achtergrond. Het is een loyale en betrokken groep medewerkers met lange dienstverbanden en een hoge gemiddelde leeftijd. Zij hebben vaak een grote afstand tot de lokale arbeidsmarkt, die door de bezuinigingen in de zorg bovendien ook nog eens krimpt.
Ondanks de goede resultaten van de acties om duurzame inzetbaarheid te verbeteren, bleek bij het CIZ gedwongen ontslag niet te voorkomen. In een reorganisatie werden begin 2015 in totaal 419 medewerkers boventallig. Door het ingezette beleid waren medewerkers echter veel actiever en mobieler op de arbeidsmarkt. Per 1 januari zijn ‘slechts’ 355 medewerkers boventallig verklaard, drie maanden later zijn er nog 309 medewerkers boventallig. 110 medewerkers vonden zelf een nieuwe baan. In vergelijking met eerdere reorganisaties bij het CIZ, zijn deze resultaten beter. De vernieuwde aanpak om duurzaam inzetbaarheid te vergroten lag daar aan ten grondslag.
