Euro Caps is in de afgelopen elf jaar uitgegroeid tot ’s werelds grootste producent van private label koffiecapsules, met een jaaromzet van 130 miljoen euro en 350 werknemers die vanuit drie fabrieken in Rotterdam meer dan 40 landen bedienen.
‘We hebben gekozen voor een ‘agile’ scale-up methode: een aansturing die minder ad hoc is en meer structuur biedt’
Het bedrijf sprong in 2012 in het gat dat ontstond toen het patent van Nestlé op de productie van Nespressocapsules was verlopen, en daarna breidde het uit naar de productie van cups voor andere ‘platforms (te weten Dolce Gusto en Nespresso Professional) en ging het geurpods voor de AirUp-waterflessen produceren. Stilzitten is er niet bij: er zijn vergevorderde plannen om volledig composteerbare cups te maken en andere verduurzamingsslagen te maken, het bedrijf overweegt zich te richten op de ‘single serve’-oplossingen voor frisdrank (denk aan Cola uit een keukenmachine), en is bezig met ‘functional coffees’, waarvan de koffie in de cups verrijkt is met vitamines. “We zijn een ondernemende organisatie”, zegt Kitty Batist, die als People Lead verantwoordelijk is voor het HR-beleid.
Dat mag een understatement heten: in 2022 kwam Euro Caps met een ambitieus voornemen om binnen tien jaar voor tien verschillende platforms tien miljard capsules per jaar te produceren (ruim vijf keer de huidige productie). De’10-10-10′ van Euro Caps is er gekomen ondanks de lastige periode die het bedrijf toen doormaakte. Batist noemt de nasleep van de coronacrisis en de schaarste op de grondstoffenmarkten (zeker voor papier, plastic en aluminium, essentieel voor Euro Caps).
Murphy’s Law
“Een lastige periode”, zegt Batist. “Het leek alsof we het slachtoffer werden van Murphy’s Law.” Dit had ook z’n repercussies op het HR-beleid. “De aandacht voor onze mensen dreigde te verslappen. Terwijl het juist als het wat minder gaat nodig is om mensen extra aandacht te geven.” En juist voor een bedrijf als Euro Caps gaat de aandacht in woelige tijden al snel uit naar de productie en verkoop, en is de verleiding groot om daar in te investeren. Het bedrijf heeft veel last gehad van verloop, verzuim en kennisverlies, vooral onder de operators en bij de technische dienst.
Om alle groeiambities te verwezenlijken, heeft Euro Caps in 2022 gekozen voor een nieuwe aansturingswijze van de organisatie. “We hebben afscheid genomen van het beleid dat je verwacht bij een start-up, en gekozen voor een ‘agile’ scale-up methode die gebaseerd is op de Rockefeller Habits van Verne Harnish.” Kort samengevat: een aansturing die minder ad hoc is en meer structuur biedt. En die beter past bij een bedrijf dat de kinderjaren toch echt is ontgroeid, zeker sinds de komst in 2017 van de externe aandeelhouder Bregal Freshstream, een investeringsmaatschappij van de familie Brenninkmeijer.
Bedrijfswaarden: OPEN
Tegelijkertijd moesten de waarden waar Euro Caps voor staat binnen de nieuwe aansturingsmethode tot hun recht komen. Die waarden laten zich met het anagram OPEN samenvatten. Met de ‘O’ van ondernemerschap, dat spreekt voor zich.
‘De ‘P’ staat ook voor partnerships met werknemers van Euro Caps. Voor het bedrijf gelden die als ‘groeimotor’
Dan de ‘P’ van partnerschap. De partnerships met klanten, dat in de eerste plaats: “Als wij een klant hebben, dan gaan wij als het even kan een partnership aan voor het hele leven. Met de garantie dat we producten leveren van hoogwaardige kwaliteit. Daarop beknibbelen doen we niet, ook niet als onze marges onder druk komen te staan, zelfs niet als klanten erop aandringen. Onze slogan is niet voor niets ‘Quality. Every single time’.” Daarnaast staat de ‘P’ ook voor partnerships met werknemers van Euro Caps. Voor het bedrijf gelden die als ‘groeimotor’ achter de 10-10-10-doelstellingen en als ‘capsulehelden’ zoals het op de site van het bedrijf heet.
De ‘E’ staat voor eigenzinnigheid en de ‘N’ voor actie en reflectie in het ‘nu : “Dat wil zeggen: reflecteer en probeer te leren. Maar ook: stel niet tot morgen uit wat je vandaag kunt doen. Laat een vrachtwagen die nu naar een klant kan gaan vooral vertrekken. We moeten door!”
De invoering van de scale-upmethode heeft ertoe geleid dat het bedrijf elk kwartaal bepaalde prioriteiten en doelstellingen (Rocks) kiest en die vertaalt naar concrete acties. Het leadership team evalueert regelmatig prestaties, identificeert gebieden voor groei en bepaalt welke Rock centraal staat in het volgende kwartaal. “Er is meer ritme gekomen”, zoals Batist het uitdrukt. De invoering van de Rockefeller Habits heeft geleid tot regelmatige – maandelijkse, wekelijkse en dagelijkse – overleggen tussen verschillende disciplines hoe ze het beste kunnen bijdragen aan de overkoepelende doelstellingen. En steeds kunnen acties worden ondernomen die daar het beste op aansluiten.
Employee Net Promoter Score (eNPS)
Het heeft er allemaal toe geleid dat de HR-afdeling nauwer is gaan samenwerken met de ‘business’, zegt ze. “Bij die multidisciplinaire vergaderingen om te bepalen hoe doelstellingen bereikt kunnen worden gaat het nu ook altijd om de mensgerelateerde aspecten.” Het belang van de werknemers voor het bedrijf wordt zo keer op keer onderstreept, en dat leidt ook tot maatregelen om diezelfde werknemers beter te bedienen. Zo is er een people culture group opgericht om tot acties te komen om de daling van de Employee Net Promoter Score (eNPS) die tijdens de coronacrisis inzette omhoog te krikken.
‘We werken aan een gestructureerde, meetbare aanpak voor de gehele employee experience’
Een van de eerste wapenfeiten is het ‘Dream On-initiatief’. Medewerkers kunnen anoniem wensen indienen, variërend van persoonlijke behoeften zoals een nieuw huis tot ondersteuning voor een collega in moeilijkheden. Medewerkers kunnen vervolgens met steun van de organisatie helpen die droom te verwerkelijken. Of de eNPS alweer een stijgende lijn vertoont? “Het is te vroeg om dat te zeggen. We werken aan een gestructureerde, meetbare aanpak voor de gehele employee experience, van het eerste contact tot afscheid.” Onderdeel hiervan worden ook hoogfrequente pulse-surveys van o.a. de eNPS, die in de plaats moeten komen van de huidige eenjaarlijkse meting.
Op termijn zullen deze verbetermaatregelen op HR-gebied wellicht hun vruchten afwerpen. Zeker wanneer volgens planning dit jaar een COO in het managementteam naast de CEO en de CFO aantreedt. Die moet erop toe zien dat het bedrijf verder kan groeien met behoud van een duidelijke structuur. Alleen heeft het bedrijf daar nu nog weinig aan. Terwijl het nu juist te maken heeft met uitdagingen als het gaat om het aantrekken en behouden van geschikt personeel in de huidige krappe en concurrerende arbeidsmarkt. “Te meer daar onze marges beperkt zijn als private label bedrijf, en we ons de hoge salarissen die A-merken of techbedrijven betalen niet kunnen veroorloven.”
Wat probeert Euro Caps naast alle verbetermaatregelen te doen om zich op dit moment al als een aantrekkelijker werkgever te positioneren, ondanks alle concurrentie op de arbeidsmarkt?
Skill-based selectie
De werving en selectie is al jaren geleden geprofessionaliseerd. Euro Caps werkt – na ervaringen met externe bureaus die ‘niet helemaal begrepen wie wij zijn en wat we doen’ – met twee vaste, externe recruiters, die volledig zijn ingewerkt en ‘de juiste kandidaten voor de juiste functies identificeren’.
‘We willen mensen echt goed leren kennen om te beoordelen of ze zich bij ons gelukkig zullen voelen’
De selectie wordt steeds meer ‘skill-based’: “Een cv is interessant, maar wij hechten meer waarde aan de persoon zelf en iemands DISC-profiel. Ook kijken we naar het leervermogen met een assessment, vooral om te zien hoe snel iemand nieuwe informatie kan oppikken – aangezien we een zeer dynamisch bedrijf zijn, hechten we daar grote waarde aan. Verder bekijken we de emotionele intelligentie van kandidaten, waarbij we letten op zaken als empathisch vermogen, stressbestendigheid en zelfmotivatie. Voor specifieke functies zijn er specifieke eisen. Voor een controller zijn bijvoorbeeld perceptiesnelheid en cijfermatigheid van groot belang. Verder kijken we ook naar de thuissituatie: we willen mensen echt goed leren kennen om te beoordelen of ze zich bij ons gelukkig zullen voelen. Anders heeft het wat ons betreft geen zin.”
Retainmentstrategie
Om mensen die eenmaal aan de slag zijn gegaan te motiveren en te behouden én om het bedrijf beter te laten draaien, heeft Euro Caps een intensieve retainmentstrategie opgetuigd. Centraal daarin staat de aandacht voor de mensen en hun persoonlijke ontwikkeling. Zo gaat drie procent van de loonsom dit jaar evenals sinds jaar en dag naar trainingen en opleidingen. Diverse opleidingen kunnen ‘in house’ worden gevolgd, zoals de opleiding tot procesoperator of tot onderhoudsmonteur. “Je kunt bij ons zonder enige ervaring beginnen als logistieke medewerker en via onze progamma’s doorgroeien, bijvoorbeeld tot leidinggevende of engineer.”
‘Het nadeel van een brede salarisschaal is evenwel dat dit tot stagnatie kan leiden’
Het is de bedoeling dat de doorstroming verder wordt bevorderd door een versmalling van de salarisschalen: “Bij ons kon iemand altijd instappen op zeventig procent en doorgroeien tot honderdvijfentwintig procent van het gangbare salaris binnen een schaal. Dit deden we om jonge, onervaren mensen aan te kunnen nemen tegen een goed salaris. Het nadeel van een brede salarisschaal is evenwel dat dit tot stagnatie kan leiden: mensen stappen minder snel over naar een beter betalende functie. En er kan ongelijkheid ontstaan. Terwijl we gelijke beloning belangrijk vinden, vandaar dat wij met een externe partij en onze OR aan het onderzoeken zijn hoe we deze ongelijkheid tegen kunnen gaan.”
Tot slot is er een uitgebreid leiderschapsprogramma, inclusief allerlei teambuildingsessies en bijeenkomsten waarbij de waarden van het bedrijf worden uitgediept waarbij de nadruk nu eens ligt op de waarde dat Euro Caps hecht aan dienend leiderschap en dan weer op het belang van actie en reflectie. Ook hebben leidinggevenden 360-graden-tool tot hun beschikking gekregen om feedback te ontvangen en te werken aan hun eigen ontwikkeling.
Het zijn maatregelen die nu al effect hebben, terwijl veel grote veranderingen nog niet eens zijn doorgevoerd. “We hebben het in 2022 en 2023 even moeilijk gehad. We moesten veel openstaande functies invullen, door de aanhoudende groei van de productie en door het vertrek van personeel. Maar op dit moment zijn bijna alle vacatures vervuld, en die lastige periode lijkt achter de rug.” En dat er desondanks op de site van Euro Caps nog diverse functies voor ‘capsulehelden’ open staan? “Zeker. We houden altijd posities open, zeker voor operators en technische krachten. We zijn altijd op zoek naar talent, ook nu.”
