“Duurzame inzetbaarheid is een containerbegrip,”, aldus Anouk van Stipriaan, consultant bij Aon Corporate Wellness. Daarom is het belangrijk dat een organisatie zelf definieert wat er wel en niet onder valt. Toch komt ze wel tot een definitie: “De mate waarin werknemers werk kunnen uitoefenen nu en in de toekomst binnen of buiten de huidige organisatie. In hun huidige functie of in een andere functie.” Met name die laatste aspecten krijgen volgens haar de laatste twee jaar steeds meer aandacht: “Organisaties beseffen dat duurzame inzetbaarheid niet altijd haalbaar is binnen de huidige organisatie en in de huidige functie. Ook constateren ze steeds vaker een mismatch tussen de werknemers die ze in dienst hebben en datgene wat ze als organisatie moeten leveren. Een mismatch enerzijds veroorzaakt door de steeds snellere technologische ontwikkelingen en anderzijds doordat organisaties vanwege de crisis onvoldoende hebben geïnvesteerd in de ontwikkeling van medewerkers en ook de medewerkers zelf – met name de ouderen – daartoe niet bereid waren.”
Terwijl de meeste organisaties zich realiseren dat ze met name vanwege die mismatch met duurzame inzetbaarheid aan de slag moeten, is dit besef in veel mindere mate aanwezig bij werknemers. Toch is dat wel nodig, aldus Van Stipriaan: “Lifetime employment – je hele werkzame leven bij dezelfde werkgever – zal steeds zeldzamer worden. Daarom moeten met name oudere werknemers het idee loslaten dat de werkgever wel voor hen zorg. Alle werknemers moeten het besef krijgen dat ze van nu aan aan hun eigen ontwikkeling zullen moeten werken.” Van Stipriaan zag hoe het afgelopen decennium de nadruk verschoof van gezondheidsmanagement en vitaliteit naar duurzame inzetbaarheid. Guillerm van der Lans, consultant bij Aon Corporate Wellness vult aan: “Je ziet daarnaast ook een waterscheiding tussen de grotere organisaties en het MKB. De eerste categorie was er al langer mee bezig en had het soms zelfs al als onderdeel opgenomen van strategisch personeelsmanagement. De tweede categorie beseft nu dat ze er iets mee moeten.”
Grootste uitdaging
De grootste uitdaging bij duurzame inzetbaarheid voor organisaties is volgens Van der Lans het aantrekken van de juiste mensen, het behouden van de juiste mensen en het in beweging brengen van mensen die in al dienst zijn zodat ze hun talenten weer op de juiste manier gaan benutten. Van Stipriaan: “De afgelopen jaren lag de nadruk bij organisaties vooral op kostenbeheersing, waaronder beslissingen op beslissingen ten aanzien van eigenrisicodragerschap van de Ziektewet en arbeidsongeschiktheid. Arbeidsongeschiktheid is echter nauw verweven met duurzame inzetbaarheid, want het is uiteindelijk een resultante ervan.”
In dat verband is ook een gezonde levensstijl van de werknemer van belang. Van Stipriaan: “Wij vinden dat je als organisatie best met je medewerker kunt afspreken dat hij zijn uiterste best doet om gezond en fit genoeg te blijven om zijn werk uit te kunnen oefenen. Daarom hebben we onderzoek gedaan in hoeverre het mogelijk is om daarover iets op te nemen in het arbeidscontract om mensen daar eigen verantwoordelijkheid in te geven. Dat bleek echter juridisch erg lastig. Sommige organisaties proberen dat te ondervangen door als alternatief hierover afspraken inclusief inspanningsverplichtingen te maken in de performancecyclus.” Volgens Van der Lans zijn er twee redenen waarom medewerkers in beweging komen: ze moeten er een voordeel in zien of ze moeten pijn voelen. “Je kunt dus enerzijds zeggen ‘als je nu meegaat in de verandering die we als organisatie willen, werken we er samen aan dat je in de organisatie inzetbaar kunt blijven’ en anderzijds ‘als je niet meegaat, is er in de toekomst misschien geen plaats meer voor je’.”
Stap 1 Definieer duurzame inzetbaarheid
Maar hoe ga je als als organisatie aan de slag met duurzame inzetbaarheid? Volgens Van Stipriaan is de eerste stap het definiëren door de organisatie van duurzame inzetbaarheid. “HR moet dat doen in goed overleg met een representatieve groep uit de organisatie, waarbij naast de leidinggevende ook de OR betrokken wordt. Om te voorkomen dat het een HR-feestje wordt, maar ook om ervoor te zorgen dat de instrumenten die worden ingezet goed aansluiten bij de behoeften van de medewerkers. Daar komt bij dat de focus bij duurzame inzetbaarheid per organisatie kan verschillen: soms ligt de nadruk op vitaliteit, soms op het opleiden van medewerkers en soms zelfs op het eerst op orde krijgen van de basis, het verzuim.”
Stap 2 Definieer duidelijke doelstellingen
Als organisaties aan de slag willen met duurzame inzetbaarheid, is het van belang dat ze duidelijk definiëren wat ze ermee willen bereiken. Daarbij is het van belang dat stakeholders zoals de directie en OR er meteen bij worden betrokken. Van Stipriaan: “Een duidelijke overkoepelende visie en overkoepelende doelstellingen, die breed steun hebben van stakeholders, zijn een vereiste.. Als visie, doelstellingen en draagvlak ontbreken, ga je als organisatie de mist in. Je loopt dan het risico dat weinig mensen deel gaan nemen aan je beleid en dat er mismatch tussen het personeel dat je hebt en het personeel dat je nodig hebt, blijft bestaan. In deze fase is het ook van belang dat duidelijke KPI’s worden afgesproken, bijvoorbeeld op het gebied van verzuimcijfers, of het aantal medewerkers dat deelneemt aan het duurzaam inzetbaarheidsprogramma.”
Van der Lans tekent daarbij aan, dat het vaak niet zo is dat één duurzaam inzetbaarheidsbeleid voor de hele organisatie geldt: “De aanpak binnen die visie kan per afdeling een andere invulling krijgen. Neem een productiebedrijf. Daar heb je een verschil in aanpak voor de mensen achter de lopende band en voor de mensen op kantoor.” Van Stipriaan gaat nog een stap verder: “Het loslaten van de ‘one size fits all’-aanpak leidt ertoe dat er zelfs op individueel niveau verschillende instrumenten gehanteerd kunnen worden. De keuze hangt dan af van parameters als levensfase, beroepsgroep en gezondheidsstatus en van de individuele behoeften van medewerkers. Het is daarom van belang dat goed wordt geïnventariseerd welke instrumenten er al beschikbaar zijn en welke nog ontwikkeld moeten worden.” Uiteindelijk hebben daarbij de stakeholders verschillende rollen: de directie bepaalt de visie, HR reikt de instrumenten aan en moet helpen bij de toepassing – bijvoorbeeld opleiding en ontwikkeling en het inzetten van interventies – en lijnmanagers ‘vertalen’ het beleid naar de medewerkers, onder meer in de performancecyclus.
Stap 3 Zorg voor juiste competenties bij lijnmanagers
Om het gesprek met de medewerker over duurzame inzetbaarheid op de juiste manier aan te kunnen gaan, is het volgens Van Stipriaan van belang dat lijnmanagers over de juiste competenties beschikken om hun rol te kunnen pakken. “Allereerst moeten ze de achterliggende visie van de organisatie begrijpen. Per slot van rekening zijn zij ‘ambassadeurs’ van die aanpak. Daarnaast moeten ze natuurlijk goed weten welke instrumenten er zijn en waar medewerkers die kunnen vinden.”
De basis voor een gesprek over duurzame inzetbaarheid tussen lijnmanager en medewerker is vertrouwen en het waarborgen van privacy. Daarnaast moet een lijnmanager goed de relatie kunnen leggen tussen duurzame inzetbaarheid en de prestaties die door de medewerker geleverd moeten worden. En hij moet zowel zaken kunnen signaleren als empathisch in staat zijn om met de medewerker gezamenlijk tot oplossingen te komen. Ten slotte moet hij ook nog communicatief sterk zijn omdat hij de medewerker moet kunnen uitleggen wat de visie van de organisatie is en waarom ook de medewerker baat heeft bij duurzame inzetbaarheid. Bij gesprekken over duurzame inzetbaarheid tussen lijnmanager en medewerker moet de lijnmanager voorkomen dat er een link wordt gelegd met de performancecyclus. Van Stipriaan: “Je ziet namelijk bij slecht presterende organisaties of bij organisaties die aan de vooravond staan van een reorganisatie, dat medewerkers terughoudend zijn om mee te werken. Daarom moet je voorkomen dat er een verband wordt gelegd tussen een slechte beoordeling en het feit dat iemand zich ongezond gedraagt.”
Stap 4 Inzichtelijk maken uitkomsten via kosten-batentool
Om de opbrengsten van een duurzaam inzetbaarheidsbeleid inzichtelijk te maken, kan HR gebruik maken van een kosten-batentool, dat door TNO is ontwikkeld voor het Nationaal Platform Duurzame Inzetbaarheid. Bij die tool worden vragen ingevuld over loonsom en inspanningen en gezondheid en verzuim . Zo kun je zien wat voor invloed c.q. rendement het een op het ander heeft wanneer je als HR aan bepaalde knoppen draait. Van Stipriaan: “Die tool wordt ondersteund met allerlei gevalideerde data en ervaringscijfers.”
Volgens Van Stipriaan zijn er voldoende praktijkvoorbeelden van organisaties die aantonen dat aan de slag gaan met duurzame inzetbaarheid loont. “Dat kan hem in harde cijfers zitten over bijvoorbeeld verzuim, maar ook in een positief gevoel of in het feit dat processen op het gebied van duurzame inzetbaarheid worden verbeterd.” Wat daarbij van belang daarbij is, benadrukt Van der Lans, is dat werkgevers zich realiseren dat vandaag draaien aan de knoppen van duurzame inzetbaarheid niet meteen morgen resultaat oplevert. “Het is een traject van de lange adem, waarbij ook een verandermanagementtraject nodig is om bewustzijn te creëren bij werknemers en werkgevers. Bovendien gaat het bij duurzame inzetbaarheid om KPI’s die je constant meet en om een permanent proces waarbij je onderweg aanpassingen doet om het gewenste resultaat te halen.”
Stap 5 Afscheid nemen van mismatch
Wanneer een organisatie investeert in de opleiding en dus inzetbaarheid van medewerkers, is afscheid nemen wanneer er toch geen match is met de behoeften van de organisatie eenvoudiger. Van Stipriaan: “Je ziet zelfs al dat er digitale platforms van werkgevers ontstaan met vraag en aanbod op dat gebied. Dat is ook wel te verklaren omdat er meerdere organisaties zijn die met hetzelfde probleem kampen.” Van der Lans vult aan: “Er zijn ook subsidies en fondsen voor, zowel algemeen als per sector.” De werkgever heeft bovendien een stok achter de deur om met duurzame inzetbaarheid aan de gang te gaan. “Bij instroom in ziektewet of arbeidsongeschiktheid wordt hij belast met een hogere publieke premie. Die hoge kosten voor doorbetaling zorgen ervoor dat wij in Nederland er meer mee bezig zijn dan in landen waar werkgevers die kosten niet hebben.”
