“Dit is een uniek bedrijf. Zoveel hightech bij elkaar, op een heel bijzondere plaats. Het bedrijf ligt aan zee én aan het kanaal, een geweldig concurrentievoordeel omdat we hier zowel grondstoffen kunnen innemen als via het Noordzeekanaal onze producten naar het achterland vervoeren. Die hightech, dat zie je niet altijd van buitenaf. Maar dit is een bedrijf waar heel veel innovatie plaatsvindt. Innovatie, zowel in producten – nieuwe staalsoorten – als in processen, bijvoorbeeld chemische processen. We verbeteren onze prestaties continu. Flexibiliteit bepaalt onze concurrentiekracht. En zo komt het dat wij bijvoorbeeld kunnen zeggen dat we hier in IJmuiden de meest efficiënte hoogoven ter wereld hebben.” Aan het woord is Geert-Jan Haveman, Directeur HR Corus Nederland. Haveman maakte begin 2004 de overstap van Unilever Nederland naar Corus. Hij vertelt met passie over wat hij noemt ‘een van de weinige klassieke industriële sites van Nederland’. “Ik vond het destijds fantastisch om hier een van de mooiste HRbanen van Nederland te kunnen gaan doen.” Maar hij spreekt ook bedachtzaam en weegt zijn woorden. Bijvoorbeeld wanneer hij spreekt over de rol van de vakbonden, de al te traditionele arbeidsverhoudingen binnen Corus en de noodzaak om van elke investering, ook die in mensen, een businesscase te maken. Het vitaliteitcentrum van Corus is een voorbeeld van een investering waarvan de opbrengsten tot in detail zijn doorgerekend. En dat is nodig, want het gaat om grote aantallen: in totaal hebben zo’n 25.000 mensen een badge om op het Corus-terrein te kunnen werken. Corus zelf heeft bijna 10.000 medewerkers, en op het terrein van 750 hectare zijn ook nog eens vele firma’s actief. “Een kleine stad eigenlijk. We werken in vijfploegendiensten, dus niet iedereen is er tegelijk. Van al onze eigen medewerkers is 25 procent hbo-plus, het gemiddelde van jong Nederland. De rest zit ongeveer op mboniveau. Een overwegend technische populatie en redelijk hoog opgeleid. Binnen het technische zijn we een zeer gedifferentieerd bedrijf op chemisch, natuurkundig en elektrotechnisch gebied.”
Het overgrote deel van het personeel zit hier op één locatie. Dat is bepalend voor hoe je je als HR opstelt, zei je eerder. Wat bedoelde je daar mee?
“Onze 10.000 medewerkers werken allemaal op één plek aan een en hetzelfde product. Bij mijn vorige werkgever, Unilever, had je een stuk of tien werkgemeenschappen in het hele land die elk veel kleinschaliger waren. Je kunt hier geen grote verschillen maken tussen mensen qua roosters en beloning. Hier zeggen ze altijd: iedereen moet hetzelfde hebben, we horen bij elkaar en hebben dezelfde rechten en plichten. Tegelijk is het door die grootte veel lastiger communiceren. Dat vraagt om goede processen. Communicatiebeleid is een cruciaal onderdeel van je HR-beleid. Onder HR-beleid versta ik nadrukkelijk het beleid van het management ten aanzien van het personeel. HR is dus niet iets dat op zich staat. En dat zou voor iedere organisatie zo moeten zijn.”
Is dat een visie die Geert-Jan Haveman bij Corus geïntroduceerd heeft?
“Dat was niet nodig. Mijn ervaring is dat leidinggevenden het hier vanzelfsprekend vinden dat HR iets van de lijn is. Dat is overigens iets anders dan roepen: HR is een taak van de lijn dus hoeven we daar niet apart aandacht aan te besteden. Dat is namelijk een buitengewoon onverstandige opvatting. HR-beleid heeft veel vakaspecten die deskundigheid vergen. Bij Corus als ‘manufacturing organisation’ is het vanzelfsprekend dat een HRmanager in de lijn is geplaatst en onderdeel is van een MT. Het vak is onbetwist onderdeel van de lijn. HR is vertegenwoordigd in de het MT van de Business Unit, en in de MT’s van de verschillende fabrieken en andere bedrijfsonderdelen. De HR-functionarissen in de MT’s noemen wij HR-businessmanagers, waarvan hier zo’n twintig zijn. Daarnaast heb je dan de HR-services, die werken in opdracht van de lijn. Die zijn gespecialiseerd in bijvoorbeeld werving, functiewaardering, opleiden, arbo.”
“Er ligt hier een geweldige uitdaging in de arbeidsverhoudingen en de organisatie,” zei je kort na je aantreden in 2004. Welke doelen heb je je toen gesteld en in hoeverre heb je die inmiddels gerealiseerd?
“Een doel was HR laten bijdragen aan de onderneming en een ander doel het verbeteren van de organisatie van HR in het bedrijf. Belangrijkste uitgangspunt is dat wij een bedrijf zijn dat continuïteit op zeer lange termijn nastreeft; wij zijn hier om te blijven en om te groeien. Daarvoor moeten we als technologiebedrijf steeds meer kunnen concurreren op verschillende kwaliteiten. Daar heb je steeds beter opgeleide mensen voor nodig. En dan gaan er jaarlijks ook nog eens 600 ervaren mensen uit. Dus: én het kennisniveau moet omhoog én je moet uittreders vervangen. Een enorme uitdaging. Dat betekent langer optimaal inzetbaar houden van bestaande men mensen en voldoende nieuwe mensen laten instromen. In dit bedrijf kost het zeker vijf jaar voor je echt gaat begrijpen hoe het hele proces in zijn werk gaat. Ons eigen personeel heeft dan ook een belangrijke rol in de noodzakelijke innovaties. Inzetbare mensen langer binnen houden betekent veel voor de continuïteit van dit bedrijf.”
Was dat dan geen bestaand beleid?
“Nee, want we zaten eind vorige eeuw in een fase van downturn. Bedrijven als Fokker en DAF gingen failliet. Er waren veel reorganisaties, ook hier. Toen het tij keerde moest er ook nieuw HR-beleid komen.”
Levert de regio voldoende instroom?
“Dat was inderdaad de volgende uitdaging. Ons businessmodel was en is nog altijd gebaseerd op life time employment van medewerkers. Als een leerling hier uit de bedrijfsschool komt hebben we al 40.000 euro in hem geïnvesteerd. We nemen geen mensen aan om ze een paar jaar later weer te laten gaan. Je werft voor langere tijd en dat kan het beste met mensen uit Nederland. Het heeft voor ons weinig zin om voor de korte termijn bijvoorbeeld mensen uit Polen binnen te halen. We werven in een straal van 100 kilometer. Daarvoor hebben we een fantastische recruitment-, en dito opleidingsorganisatie. Dat geheel moet goed zijn opgezet. Ook proberen we ervoor te zorgen dat jonge mensen weer techniek gaan studeren. Dus doen we aan voorlichting op scholen. Op universiteiten zien we nu een stijging. En ook de interesse bij middelbare scholen zie je toenemen. Onderwijs is voor ons extreem belangrijk. Veel van onze medewerkers zijn zich daarvan bewust en zitten bijvoorbeeld in schoolbesturen. Er zijn ook nauwe zakelijke contacten met de roc’s en hbo’s in de omgeving. Dat wij tijd steken in het bevorderen van technisch onderwijs, daar profiteren natuurlijk ook de andere, kleinere bedrijven in de omgeving van. We proberen ook gezamenlijke initiatieven de ontwikkelen met andere grote en kleine bedrijven. Naast bijdragen aan de instroom van de juiste mensen, investeren we in competenties, kennis en vaardigheden. Dat vraagt om een andere benadering dan vroeger. Mensen willen tegenwoordig anders aangesproken worden. Je moet ze motiveren, anders zijn ze weg.”
Waarin ben je tot op heden minder goed geslaagd?
“Een keus is geweest de arbeidsverhoudingen ongemoeid te laten. De ondernemingsraden, de omgang met de vakbonden, dat verloopt allemaal nog heel traditioneel. Daar hebben we de afgelopen vijf jaar te weinig aandacht aan besteed. En daar kan best iets in veranderen. Vakbonden zijn minder vanzelfsprekend georganiseerd, kunnen moeilijker aan leden komen. Dat moeten we serieuzer oppakken, maar je verandert dat niet zomaar. Aan de andere kant werkt het vaak ook heel goed. Neem de caoonderhandelingen. Die stonden twee maanden geleden nog in het teken van hoogconjunctuur. Inmiddels zijn we in een recessie beland. Dat lijkt nog niet voldoende tot Nederland doorgedrongen. De reële economie gaat daar sneller dan ooit onder te lijden krijgen. De cao-onderhandelingen hebben we daarom moeten afsluiten in een totaal ander perspectief. De sociale partners hebben we in twee maanden tijd moeten meenemen in die omslag. Daar zijn we heel goed uitgekomen. Daar zie je dat het werkt dat die verhoudingen altijd zo goed zijn geweest.”
Leidt dat ook tot verlies van mensen aan andere organisaties?
“Niet substantieel, maar er zal wel iets moeten veranderen. De jongens en meisjes die nu techniek gaan studeren, veranderen ook. Die zoeken straks kansen, uitdagingen en variatie. Al kunnen we ze techniek hier in ruime mate bieden. En mensen realiseren zich nog te weinig hoe aantrekkelijk dat is. Met een technisch beroep kun je letterlijk overal ter wereld werken. Vergeet niet dat Tata Steel nog groter wil worden en tot de grootste staalproducenten wil gaan behoren. Dat biedt heel interessante perspectieven voor technische mensen.”
Wat is er veranderd in de verhouding met Corus in Engeland door de overname door Tata Steel?
“Nou, we komen wel ergens vandaan Er zijn natuurlijk de nodige wrijvingen geweest, dat is geen geheim, dat speelde in en na 1999, toen Koninklijke Hoogovens en British Steel samengingen. Maar dat was voordat ik aantrad. Er zit inmiddels een Franse CEO en er is eigenlijk al veel kou uit de lucht. Maar laat me alleen naar IJmuiden kijken. Ratan Tata zei dat wij de parel in de kroon van het staalconcern zijn. Omdat wij het technologisch en qua vak- en productkennis als bedrijf heel goed doen. Dat hebben we zelf verdiend; wij hebben zelf gezorgd dat we de mensen en de technologie op de juiste plek hebben.”
Corus in IJmuiden heeft als strategisch doel voor 2010 ‘het halen van de wereldtop van de staalindustrie’. Welke eisen stelt dit aan het bedrijf en hoe gaat HR hieraan concreet bijdragen?
“Wij behoren nu tot de beste staalbedrijven van Europa. Maar in het Verre Oosten – China en Korea – zijn ook nieuwe hoogwaardige productielijnen opgezet. Dus willen we op wereldniveau de beste worden dan zijn dát onze concurrenten. Daarom gaan we ons richten op nichekwaliteitsproducten, technologie en efficiency. Dat betekent dat we de organisatie en het personeel op een ander niveau moeten brengen. Dat vergt leiderschap, management en development. Én opgebouwde kennis behouden. De HR-businessmanagers hebben samen met de mensen van de technologie en het kennismanagement een structureel plan gemaakt. Daarmee wordt de kennis van uittredende medewerkers systematisch vastgelegd. Daarvoor houden we onder andere langdurige en gestructureerde interviews van met name uittreders uit operations en technisch beheer.”
Corus heeft tussen 2001 en 2007 het verzuim verminderd van 7,4 procent naar 5 procent. Met welke maatregelen?
“Het belangrijkste ingrediënt is, terugkijkend, puur aandacht. Zeg maar alles was er met Poortwachter is meegekomen. Die hele reeks van maatregelen waarbij managers meer betrokkenheid gingen ontwikkelen. Dus ook na standaardmeldingen in het volgsysteem. Daarmee pak je veel van het kortdurende verzuim.”
Waarom is dat nooit eerder gebeurd?
“Ja, waarom hadden we in de jaren zeventig 10 tot 15 procent verzuim in Nederland? Ik ken bedrijven waar mensen in die tijd zogenaamd ‘GAK-verlof’ opnamen. Dat heette zo. Dat kostte het bedrijf toch geen geld. Ik ken managers die zijn grootgebracht met het idee dat je een medewerker niet mag vragen wat hij mankeert als hij zich ziek meldt, want dat was privé. Nu is het een belediging als je baas niet vraagt wat er met je aan de hand is. De Wet Poortwachter heeft de gezamenlijke verantwoordelijkheid er weer ingebracht. Dat heeft veel opgeleverd voor het terugdringen van een groot deel van die 7,4 procent. Voor het overige is tweederde tot driekwart langdurig verzuim. Vaak psychische klachten, gewrichtsaandoeningen en hart- en vaatziekten. Zelfs in die gevallen kan aandacht veel doen. Alleen al het besef dat iemand niet meteen voor 100 procent arbeidsongeschikt is als hem iets mankeert. Verder is het belangrijk aandacht te besteden aan leefstijl. Als je 125 kilo weegt is de kans dat je last krijgt van je gewrichten groter. En daarmee kom je in de discussie over gezondheidsbeleid. We hebben een vitaliteitcentrum ingericht. Een sportschoolachtige omgeving, waar we bijvoorbeeld ook slaaptrainingen en dieetvoorlichting geven. Slapen en eten vormen namelijk een lastige combinatie met ploegendienst. Het slaap- en eetpatroon raakt er door verstoord.”
In hoeverre kun je als werkgever mensen dwingen?
“Je hoeft mensen niet te dwingen. Iedereen wordt elke twee jaar gekeurd en dan is leefstijl onderdeel van gesprek. Ook leidinggevenden en HR-managers praten er met medewerkers over. Heel veel medewerkers zijn bereid om daar tijd in te stoppen. In de samenleving gaat die ethisch ingewikkelde discussie denk ik wel plaatsvinden. Want de gezonde mensen betalen voor het ongezonde gedrag van anderen. Maar dat is een ongelooflijk complex onderwerp. Binnen Corus wordt daar in de OR veel over gesproken. Dus: is werken aan een betere leefstijl vrijblijvend? Nee. Is het vrijwillig? Ja. Ik zou het opleggen van sancties gewoon niet operationeel weten te maken. Wel als je duidelijk te zwaar bent of totaal niet beweegt. En dan nog. Je hebt ook mensen die ooit een ongeluk hebben gehad, slecht gerevalideerd zijn en om die reden niet bewegen. Wat kun je deze mensen verwijten?”
Je zegt dat je voor elke investering, óók die in mensen, een businesscase moet kunnen maken.
“We hebben vorig jaar 53 miljoen euro uitgegeven aan opleidingen. Dat is een ongelooflijke hoeveelheid geld. Je moet kunnen aantonen wat dat oplevert. Dat kan voor een deel in sommen, in termen van kosten en baten. Je kunt het ook vertalen in tastbare consequenties: zoals dat je anders straks te weinig mensen hebt om die en die productie te kunnen draaien. Je moet het nut van een investering tenminste in rationele termen kunnen vertalen. Geen geloof dus. Je moet ook gewoon kunnen uitrekenen wat zo’n vitaliteitcentrum precies kost. De businesscase van het vitaliteitcentrum heeft ontzettend veel tijd gekost. Er was geen onderzoek beschikbaar. Dus moesten we zelf aantonen wat zo’n centrum de onderneming oplevert. Baanbrekend werk dus. Inmiddels is een circuit ontstaan waarin een aantal grote bedrijven dit soort dingen met elkaar bespreekt. Daar zit onder meer de NS in. Degene die dit project bij ons gedaan heeft, is geen dokter maar manager.”
Arbo-experts beweren al jaren dat zij kunnen aantonen wat arbobeleid exact oplevert.
“Arbo- en HR-mensen en dokters geloven oprecht in hetgeen zij doen, op een professionele manier. Maar ze zijn vaak onvoldoende in staat om dat te vertalen in iets wat voor een hele organisatie geldt. Ze zien dan dat iets bij individuele medewerkers werkt, en extrapoleren dat naar de hele organisatie zonder dat daar voldoende onderbouwing voor is. ”
Er is dus veel geld over de balk gesmeten?
“Ik zie het zo: in potentie is met verstandig gezondheidsbeleid veel geld te verdienen. Maar de uitvoering is lang veel te veel gebaseerd geweest op geloof.”
Hoe zorg je ervoor dat dat verandert?
“Op verschillende manieren. Bijvoorbeeld door HR-businessmanagers aan te stellen. Corus heeft met SIOO een intern opleidingsprogramma gemaakt waar dat onderdeel van was. Daarnaast bevat dat programma ook een module change management en alle andere dingen die bij het HR-vak horen. Je moet het HR-vak veel meer splitsen. Aan de ene kant in de HRspecialisten, de opleiders, recruiters, beloningsdeskundigen. Aan de andere kant in de HR-businessmanagers. Die moeten hun beleid kunnen vertalen in een businessmodel. En de businessstrategie kunnen vertalen in HR-beleid. Die HR-businessmanager zit dus in het MT. Dat model is terug te voeren naar Dave Ulrich. Al ziet hij HR als een op zichzelf staande discipline, los van de rest van de organisatie. Wij vinden juist dat HR in de lijn moet zijn georganiseerd. Dus in een MT moet je een HR-manager hebben, net als een onderhoudsmanager. Die moet binnen dat MT beoordelen of bepaald beleid ook bepaalde HR-aanpassingen of -ingrepen vereist. Die bepaalt ook wat voor soort mensen in zijn HR-team noodzakelijk zijn.”
Zouden niet alle grote organisaties HR-businessmanagers moeten hebben?
“Het is typisch voor de industrie. Bij DAF trucks was het zo georganiseerd. En ik weet dat het ook bij Philips zo gaat. In expertorganisaties zijn de services vaak goed georganiseerd. Maar of HR als discipline ook zo goed georganiseerd is vraag ik me soms af. Dat is een vooroordeel, want mijn ervaring ligt in de industrie. Wat structureel moet veranderen is dat HR-managers in de lijn alles zelf doen. Die doen recruitment, salarisadministratie, managementinformatie. Definieer goed wat een HR-businessmanager precies moet doen. En de HR-experts maken daar de instrumenten voor. Het profiel van een HR-businessmanager is iemand met business sense. Een sterke verbondenheid met de doelstellingen van de organisatie, in een fabriek moet je iets hebben met fabrieken. En iemand moet analytisch goed zijn in het vertalen van de business naar HR-beleid, hij moet kunnen rekenen, maar ook iemand zijn die veel weet van verandermanagement. En goed met het management kunnen praten, kunnen overtuigen.”
Waar kunnen we Geert-Jan Haveman over vijf jaar verwachten?
“Zoals pas bekend is gemaakt, ga ik binnen Corus een andere functie krijgen. Ik ben Directeur HR van Corus Nederland en van de Divisie Strip Products. Dat is de grootste interne divisie van Corus, die al die platte producten (‘strips’) maakt. Dat ga ik nu voor 100 procent doen. In die nieuwe functie ga ik mij voornamelijk bezighouden met zaken als management development en organisatieontwikkeling. En bijvoorbeeld geen cao-zaken meer. Voorlopig zie ik mijzelf in het staalbedrijf. En ik blijf ook in het vak. Over vijf jaar zit ik ook nog in het vak en over tien jaar ook.”
