Onlangs nog publiceerde McKinsey een interessant artikel over ‘becoming a future-ready company’. Daarin geven ze aan dat het zaak is om niet alleen stil te staan bij wie je als organisatie bent, maar ook na te denken over hoe je in de toekomst gaat opereren en hoe je groeit, ondanks alle uitdagingen die er nu en straks zijn. En: maak op basis van je strategie inzichtelijk welk talent je nodig hebt om je ambities waar te maken. Denk vervolgens na waar je het juiste talent kunt vinden, hoe je talent aan kunt trekken en hoe je medewerkers kun binden, boeien en behouden. En hoe je medewerkers optimaal kunt faciliteren om op het juist moment de juiste dingen te kunnen doen.
Bij PROOF hebben we op basis van onze ervaring zes stappen gedefinieerd om te bouwen aan duurzaam employee alignment. Ondanks dat elke organisatie anders is en haar eigen DNA heeft, zijn er wel een aantal stappen te noemen die voor alle organisaties gelden en die de communicatie- en HR-professionals helpen in het werken aan alignment in de praktijk.
1. Het begint met inzicht
Daar waar we alles weten van onze klanten en CRM-technieken veel mogelijk maken, weten we van de medewerkers maar bar weinig. Zonde, want hiermee laten communicatie- en HR-professionals grote kansen liggen. Zonder inzicht geen goede start voor het werken aan een aligned workforce. Ga in gesprek met relevante doelgroepen: medewerkers en doelgroepen op de arbeidsmarkt. Onderzoek wat er leeft in de organisatie, of de ambitie duidelijk is, hoe er wordt gecommuniceerd, hoe de medewerkers zich voelen en wat hen aanspreekt. Breng de interne populatie in kaart, kijk naar medewerkers, naar de cijfers van interne betrokkenheidsonderzoeken. Kortom: zorg dat de basics op orde zijn. Van cijfers over instroom, doorstroom, uitstroom en tevredenheid tot aan de kwaliteit van managementvaardigheden. Ga ook met externe groepen in gesprek over wat hen aantrekt in een werkgever en wat hen drijft om voor een bepaalde baan bij een organisatie te kiezen. Concludeer aan welke voorwaarden moet worden voldaan om de ambitie van de organisatie te realiseren. Inzichten bundelen en delen met de top helpt om het belang van alignment te benadrukken. Feiten en cijfers maken snel genoeg het belang van een aligned workforce inzichtelijk.
2. En daarna volgt een goed en vooral relevant verhaal
Werken aan alignment begint met een helder, concreet en vooral relevant verhaal dat de grote lijnen uitzet voor het waarom, wat en hoe van de organisatie en dat de koers van de komende jaren beschrijft. Ondanks dat Simon Sinek veel deuren heeft geopend en velen het belang van het hebben van een ‘why, how en what’ heeft laten inzien, zijn er nog maar weinig bedrijven die een concreet en consistent verhaal op papier hebben. Dat verhaal is echter wel het begin en noemen we ‘het’ basisverhaal. Per stap van de employee journey vraagt dit basisverhaal om verdere uitwerking. Binnen elke stap van de employee journey verschillen de boodschappen. Ook omdat de doelen per fase verschillen. Voordat iemand is aangenomen, wil je als bedrijf uitleggen wie je bent en waarom je een aantrekkelijke werkgever bent. Eenmaal in dienst wil je ervoor zorgen als bedrijf dat de externe belofte intern ook wordt waargemaakt en wordt doorleeft. En gedurende het dienstverband is het belangrijk om continu aan te sluiten bij het verhaal en dat te bevestigen. Bewijs is dan essentieel. Offboarding is ook een moment in de employee journey. Goed afscheid nemen is belangrijk, ook in het werkende leven. Gaat een medewerker met opgeheven hoofd en waardering weg, dan blijft hij in de praktijk lang ambassadeur. En we weten allemaal wat een ambassadeur waard is.
3. Volgende stap: een eenduidige doelgroep specifieke strategie in elke fase van de employee journey
De benadering van bestaande en potentiële medewerkers vraagt om logische en ook strategische stappen.
Fasering
De fasering verschilt per interne en externe doelgroep. De volgende fasering geldt voor een strategie richting interne doelgroepen:
Urgentie – In deze fase wordt uitgelegd waarom het nodig is wat er staat te gebeuren en wordt de urgentie is en het belang van een bijdrage van alle managers en medewerkers. Urgentie wekken kan op verschillende manieren en welke aanpak je kiest, is afhankelijk van de situatie en organisatie.
Betrekken – Nadat is uitgelegd wat er staat te gebeuren, moet de vertaalslag naar de medewerker worden gemaakt. Wat betekent de boodschap voor hem? Hoe denkt hij hierover? Hoe kan hij zelf zijn bijdrage leveren? Welke tools zijn voor hem beschikbaar om ook daadwerkelijk een bijdrage te kunnen leveren? Ook hier geldt, dat de manier waarop mensen betrokken worden, per organisatie verschilt. De manager doet dat in zijn team, of het gebeurt juist centraal.
Activeren – Medewerkers weten wat er staat te gebeuren en wat dit betekent voor hun werk. In de activatiefase worden mensen getriggerd hun bijdrage te leveren. Een goede activatie wordt niet opgedragen, maar laat medewerkers zelf komen met ideeën, voorstellen en acties. Activatie brengt een strategie echt tot leven.
Bewijsvoering – Na verloop van tijd zijn mensen gewend aan de verandering en de gevraagde bijdrage. De eerste resultaten zijn ook al geboekt en het bewijs van de strategie is daar. In deze fase gaat het er vooral om dat de communicatie mensen stimuleert om hun verhalen te delen.
Doelgroepen
Een belangrijke stap is in het realiseren van een aligned workforce is om de verschillende doelgroepen en ‘insights’ (zoals vonken en belemmeringen) goed in kaart te hebben. De stakeholders die van belang zijn gedurende de employee journey zijn erg divers. Binnen de interne doelgroepen zijn dat de board/directie, managers, medewerkers, nieuwe medewerkers en vertrekkende medewerkers. En ook andere interne doelgroepen, zoals de ondernemingsraad of young-professionals groep. Wat externe doelgroepen betreft, zijn potentiële medewerkers en oud-medewerkers belangrijk maar ook influencers zoals bijvoorbeeld ouders, vrienden, ex-collega’s, de media, et cetera.
Doelstellingen en KPI’s
Per doelgroep is het van belang om de juiste doelstellingen en KPI’s te bepalen.
- Wat is het gewenste effect dat we bij de doelgroepen willen realiseren, wat moeten zij ‘tussen de oren’ krijgen? Is dat bijvoorbeeld informatie, een bepaalde urgentie of bewustwording, of is dat actie?
- Wat wordt concreet gevraagd van medewerkers? Hoe dragen ze hun steentje bij aan de strategie? Aan de belofte aan klanten? En hoe ziet die bijdrage eruit?
- Volgens welke waarden gedragen mensen zich binnen en buiten de organisatie en matcht dat met de gewenste beweging die de organisatie moet maken? Gaat de organisatie met de huidige cultuur en het huidige gedrag de beweging bewerkstelligen?
- Waar moeten managers over beschikken om hun medewerkers goed te betrekken bij het organisatieverhaal?
- Hoe wil de organisatie als werkgever gezien worden door medewerkers?
- Wat maakt mensen trots in hun werk en hoe kan je die trots stimuleren?
- Wat is er nodig om interne communicatie te optimaliseren? Welke processen, systemen, faciliteiten?
- Per wanneer moet er resultaat van de verandering zichtbaar zijn? Wanneer ben je tevreden?
Kernboodschappen
Als de doelstellingen per doelgroep helder zijn, is het van belang de relevante kernboodschappen te bepalen. De kernboodschap omvat in enkele zinnen de why, how en what. Daarna wordt de kernboodschap zo concreet mogelijk; wat betekent de ambitie van de organisatie voor het dagelijkse werk? Hoe kunnen medewerkers daar hun eigen inbreng aan geven? Wat moet er vanaf vandaag anders? De communicatie met de doelgroep wordt inhoudelijk gebaseerd op deze kernboodschappen, door ze te verankeren in contentformules en in de contentstrategie.
4. Een sterk concept
Als de strategie staat, wordt met een creatief team een creatief (communicatie)concept ontwikkeld. Door een gedegen concept hebben de communicatie-inspanningen meer impact: het versterkt elkaar gedurende de hele employee journey.
Een concept heeft het voordeel dat het richting geeft, verbindt, samenhang creëert en context schets.
5. Het belang van goede executie
Steve Jobs benadrukte het ook al: ‘To me, ideas are worth nothing unless executed. They’re just a multiplier. Execution is worth millions.’ In de executie kun je daadwerkelijk het verschil maken. Eenmaal goedgekeurd is de volgende stap de uitwerking van het concept goed te verzorgen. In de uitwerkingsfase worden de introductie, de middelen, het communicatieritme en onderlinge samenwerking uitgedacht. Contentformules en de mediastrategie krijgen vorm. Vorm en inhoud komen samen en ten slotte worden de middelen geproduceerd en uitgerold. Helaas is er in de praktijk te weinig aandacht voor goede executie. Vaak telt communicatie niet op, wordt het DNA van een organisatie niet genoeg gevoeld en sluit de uitvoering onvoldoende aan bij de verwachting van de doelgroepen. Of het nu gaat om de beantwoording van een sollicitatiebrief of het voorbeeldgedrag van de manager: de aandacht en ook liefde ontbreken te vaak.
6. Meten is weten
Meet continu het effect van de communicatie-inspanningen. Worden de vooraf gestelde doelen gehaald? Waar valt te verbeteren, waar moeten we bijsturen? Er wordt best het nodige gemeten maar waar winst op is te behalen is als er met de resultaten ook echt iets gebeurt. Het inrichten van een gebruiksvriendelijk HR-/Communicatie dashboard en rapportage stramien, op basis van de KPI’s en geformuleerde doelstellingen, is essentieel.
En hoe zit met met de toekomst?
We kunnen niet in een glazen bol kijken. COVID-19 heeft enorm veel impact. De klant kan nooit centraal staan als de medewerkers niet eerst centraal staan. Medewerkers zijn niet voor niets het fundament van een sterke reputatie.
