The way that we look at leadership is changing. With businesses facing the combined challenges of emerging technologies, newer working practices and increased employee and customer expectations, our approach to identifying and nurturing future leaders needs to evolve.
Wij gaan steeds meer projectmatig werken en medewerkers doen steeds autonomer hun werk. Over twee jaar verhuizen wij zelfs naar een nieuw gebouw met enkel flexplekken. Dat vraagt om een andere manier van leidinggeven. De leidinggevenden van de leidinggevenden, mijn directie, echter, betrekt hun eigen gedrag niet in de verandering. Zij blijven directief, controlerend en beheersend. Het nieuwe gedrag dat ze van de leidinggevenden vragen, beheersen ze zelf niet. Al beweren ze van zichzelf dat ze het al doen. Hoe krijg ik ze in beweging?
Of waarom ik auteur werd toen ik het HR-vak verliet. Deze vraag wordt me regelmatig gesteld. In feite is het niet helemaal waar. Het HR-vak kun je namelijk niet verlaten. Als het eenmaal in je zit, blijf je betrokken. Wel is het zo dat ik door mijn (HR) werk in steeds toenemende mate in aanraking kwam met Leiderschap en leiderschapsproblemen. In de laatste jaren van mijn ‘werkzame’ leven lag mijn professionele aandacht hoofdzakelijk op dat terrein. Overigens vind ik dat HR een grote rol mag opeisen daar waar het over leiderschap gaat. Weg met dat beheersmatige. Richt je aandacht op leiderschap binnen de organisatie!
Flexibel werken wordt wereldwijd omarmd door senior business professionals. 64 procent van de Nederlandse business professionals is van mening dat het senior management flexibel werken aanmoedigt. De meerderheid vindt dat werknemers beloond moeten worden voor hun prestaties, en niet voor de inspanning. Managers hebben wel een gerichte training nodig om succesvol hun team op afstand te kunnen begeleiden.
Hoe ‘stuur’ je een rondetafelsessie over zelfsturing? Laat het maar gewoon gebeuren. De deelnemers komen uit zeer uiteenlopende branches, maar hebben vooral veel gemeen: binnen hun branche besloten ze om de dingen anders te gaan doen, vaak op een radicale manier. Ze leggen verantwoordelijkheden écht bij de medewerkers, en niet bovenin de organisatie. En ze hebben succes met hun aanpak.
Een voortdurende stroom van ideeën in het bedrijf kan nieuwe bronnen van inkomsten creëren en leiden tot grote besparingen en winsten. Het lijkt er echter op dat het type leider een bepalende factor is voor de hoeveelheid ideeën die werknemers aanleveren. Het is daarom van groot belang te weten wat voor soort leider het bedrijf bestuurt.
De eigenschappen van een manager moeten in lijn liggen met de specifieke eisen van de groep waaraan hij of zij leiding geeft. Dit stelt Doris Rosenauer in haar proefschrift. Zij deed drie veldstudies naar hoe managers medewerkers aan de organisatie kunnen verbinden en hoe dit van invloed kan zijn op de organisatie.
Vanaf 1 januari 2016 moet 30 procent van de zetels in de raden van toezicht van 100 grote Duitse bedrijven worden bekleed door vrouwen. De Bondsraad in Duitsland heeft ingestemd met de betreffende wet.
Zelfsturende teams staat hoog op de management-agenda, toch worstelen veel organisaties bij de invoering én met het werkend krijgen van autonome teams. Het onderzoek op basis van 37 case studies en 165 respondenten in Europa legt de vinger op de zere plek: autonome teams schuren nog vaak met traditionele hiërarchieën en managementconcepten. Dit blijkt uit onderzoek van Rijnconsult.
De manier waarop bedrijven leiders definiëren verandert. Voorheen draaide het om de hiërarchische positie en persoonlijk succes. Nu willen bedrijven leiders die hun medewerkers kunnen beïnvloeden, als een team presteren en zelf de verantwoordelijkheid nemen voor hun ontwikkeling. Ook meetbare resultaten en digitale technologie vormen de huidige trends binnen organisaties.
