Omdat de natuur zeer effectieve strategieën kent in het omgaan met veranderingen, bevat ze waardevolle lessen op het gebied van leiderschap en innovatie. De patronen en wetmatigheden in de natuur bieden een nieuw perspectief op het stellen van doelen, de wijze van communiceren en het organiseren van bedrijven. Dit stimuleert om aandacht te geven aan relaties en verbindingen. Welke leiderschapslessen kunnen we leren uit de natuur?
Nummer 1 op de Harvard Business Review-lijst met best presterende CEO’s van de Wereld is de Deen Lars Rebien Sørensen, bestuursvoorzitter bij de farmaceut Novo Nordisk. Het bedrijf doet het sinds zijn komst niet alleen financieel goed, het scoort ook hoog op de zogenaamde ESG-performance (environmental, social, and governance).
Het begrip zelfsturing kent een grote populariteit en lijkt tegenwoordig het antwoord op vele managementvraagstukken. Dat Nederland steeds minder managers telt (van 531.000 naar 490.000) is hier wellicht het gevolg van de toenemende zelfsturing.
Dat is wat voormalig manager Thom Verheggen bepleit in zijn boek Ontmanagen voor managers. Managers moeten wat hem betreft een fundamenteel andere rol pakken.
Reorganisaties worden nog te vaak aangevlogen op basis van de automatische piloot of ‘trendy’ organisatiestructuren. Bestuurders zetten onnodig het mes in het personeelsbestand, beletten de organisatieontwikkeling en zetten het voortbestaan van de organisatie op het spel. Dit stelt Marianne Kok, organisatieadviseur bij Thorongla en auteur van Organisatiedissonantie, hebben wij dat?
Organisaties worden platter, managementlagen verdwijnen, van medewerkers wordt meer zelfsturing verwacht maar de rol van leidinggevenden blijft onverminderd belangrijk en wordt bovendien steeds complexer en veeleisender.
De wereld verandert snel en organisaties veranderen mee. Dynamiek en heftige ontwikkelingen (‘disrupties’) in markten en producten betekenen snelle groei of juist een forse krimp voor bedrijven. De onvoorspelbaarheid en het verandertempo nemen toe. Dit stelt heel andere eisen aan het leiderschap -en de leiders- van organisaties dan voorheen. ‘Oude leiders’ zijn vaak niet meer in staat om de uitdagingen van nu en straks effectief het hoofd te bieden. Dit betoogt prof. dr. Freek Peters in zijn oratie, getiteld ‘Next Generation 2025 - Besturing en Leiderschap in een Complexe Wereld’, die hij op 25 september houdt aan Tilburg University.
Hoe trotser een werknemer is op zijn of haar CEO, hoe kleiner de kans dat deze werknemer actief op zoek is naar een andere baan. De CEO werkt als ‘bindmiddel’ voor werknemers. Dit blijkt uit analyses van Intelligence Group onder 6.578 respondenten.
De Achmea-groep is na jaren van fusies en overnames hard op weg naar één bedrijfscultuur. ’s Lands grootste verzekeraar zet onder meer in op innovatief sociaal beleid, eigen verantwoordelijkheid van medewerkers en maatschappelijke vraagstukken. “Eenheid krijgen in de coöperatieve beleving, zelfbewustzijn en trots op het bedrijf. Daar is HR enorm belangrijk voor.”
Waarom zouden organisaties zich moeten behelpen met één centrale leider? Netwerkorganisaties als Xerox zijn inmiddels zo complex dat gedeeld leiderschap betere producten en diensten oplevert. Jelle Dijkstra en Paul-Peter Feld beschrijven een model dat past bij onze tijd. “Zelfs de Romeinen pasten het al met succes toe.”
