Organisaties moeten toe naar een cultuur die werkt voor mannen EN vrouwen. Leidinggevenden die Gender Smart zijn, zijn zich bewust van de verschillen tussen mannen en vrouwen en houden hier rekening mee in hun aanpak. De volgende voorbeelden kunnen dat verduidelijken.
Werknemers zijn elke werkdag meer dan een uur aan het wachten op apparatuur zoals printers en computers, het zoeken naar documenten en het helpen van collega’s. Deze improductiviteit kost bedrijven maar liefst 4500 euro per werknemer per jaar.
SMART als managementinstrument geeft in deze turbulente tijden weinig energie. Doelen zijn vaak moeilijk helemaal smart te maken en na een paar maanden soms al weer door de werkelijkheid ingehaald. Als alternatief is er TRUST.
Succesvolle organisaties hebben een cultuur van vertrouwen weten te creëren waar medewerkers weten dat er goed met hun belangen wordt omgegaan. Een duidelijke missie en inspirerend leiderschap zijn daarbij van groot belang. Dat blijkt uit het Beste Werkgeversonderzoek dat jaarlijks door Effectory en Intermediair wordt gehouden.
De bedrijfscultuur in West-Europese organisaties sluit onvoldoende aan op de behoeften en verwachtingen van medewerkers die niet tot het management behoren. Dat blijkt uit nieuw onderzoek van Oracle. Hoewel de meeste werknemers op management- en directieniveau vinden dat zij de middelen, begeleiding en feedback ontvangen die zij nodig hebben om te kunnen groeien, vindt de meerderheid van de niet-leidinggevenden dat er meer moet gebeuren om hen te helpen in hun ontwikkeling en bijdrage aan het bedrijfssucces.
Generatie Y ziet in de ideale leider een coach of mentor en heeft afkeer van het hiërarchische bazige type. Een leidinggevende moet volgens jonge professionals – geboren tussen 1980 en 2001 – motiverend en inspirerend zijn. Dit blijkt uit het whitepaper van Profile Dynamics, ontwikkelaar van de gelijknamige drijfverenanalyse.
Een aantal ontwikkelingen maakt het noodzakelijk dat leidinggevenden hun traditionele manier van leidinggeven (plannen, organiseren, coördineren en controleren) steeds meer achter zich laten en coachend gaan leiding geven. Kent u de succesfactoren van deze vorm van leiderschap?
Waarom moet je zelfsturende medewerkers vooral níet met rust laten? Op welke wijze heeft leiderschap zich de afgelopen decennia ontwikkeld? Hoe kun je het beste halen uit de mensen waar je leiding aan geeft?
De top 3 leertrends in organisaties is in oplopende volgorde: 1. meer interne kennisdeling, 2. meer begeleiding/coaching door collega’s en 3. meer eigen initiatief van werknemers. Dat klinkt mooi, maar hoe bereik je dit in de praktijk?
Een leidinggevende delegeert wanneer hij verantwoordelijkheden en de daarbij behorende bevoegdheden voor een bepaald resultaat overdraagt aan een medewerker. Bent u zich bewust van de valkuilen van delegeren voor leidinggevenden en medewerkers?
