De coronacrisis heeft de rol van leidinggevenden veranderd. Zo zijn de rollen van de leidende en de organiserende manager afgenomen met 6 en 7 procent. Rollen waar meer focus op gekomen zijn: de coachende en de ondernemende manager. Respectievelijk zijn deze toegenomen met 3 en 16 procent.
Bedrijven met meer genderdiversiteit in leidinggevende functies en bij promoties, en met meer vrouwen in hoog betaalde en inkomsten genererende functies, zorgen voor een positievere ervaring voor alle werknemers in hun hele organisatie. Bovendien worden bedrijven met leiderschapsstructuren die diversiteit ondersteunen, zoals het hebben van een Chief Diversity Officer, door werknemers als inclusiever ervaren.
De coronacrisis doet meer dan voorheen een beroep op het inlevingsvermogen en de communicatieve vaardigheden van leiders. Op deze belangrijke werkgelukdriverspresteren onze leiders echter onder verwachting. De communicatie (53% tevreden), de empathie (55% tevreden) en ook het vertrouwen (58% tevreden) en de hulpvaardigheid (61% tevreden) die ze aan de dag leggen, laten nog veel te wensen over.
De coronacrisis is van grote invloed op de wijze waarop bedrijven wereldwijd omgaan met hun werknemers en de maatschappij. Het uitbreken van Covid-19 heeft een groot aantal ondernemingen ertoe aangezet om meer aandacht te besteden aan hun werknemers en de rol die de onderneming in de samenleving zouden moeten vervullen. Dit blijkt uit de wereldwijde CEO Outlook van KPMG; een onderzoek onder ruim 1.800 CEO’s.
De afgelopen online-periode heb je ongetwijfeld ervaren hoe lastig het is om dat goede teamgevoel te behouden of verder uit te bouwen. Wij als teamcoaches hebben natuurlijk ons uiterste best gedaan om een bijdrage te leveren hierin. Toch heb ik het veelal ervaren als een soort van ‘Silent Disco.’ Het werkt heus wel een beetje, mensen gaan ook nog wel dansen, maar de echte onderlinge verbinding is minder. Iedereen zit toch een beetje naar zijn eigen muziek te luisteren en zijn eigen dansje te doen.
Weet u hoe u een slechte manager herkent? Vrij eenvoudig: die klaagt voortdurend dat hij of zij het zo druk heeft. Waarom maakt klagen over drukte iemand tot slechte manager? Weer vrij eenvoudig: vraag uzelf af wat drukte is. Maar niet te vroeg juichen, dit is niet het zoveelste bash-the-manager stukje. In deze column ligt HR op het hakblok. Maar je kunt verschil maken. Door de hefboom te vinden.
56% van de thuiswerkers geeft aan na de maatregelen thuis te willen blijven werken. Opvallend is wel dat de antwoorden over thuiswerken een stuk genuanceerder zijn dan 3 maanden geleden zo blijkt uit doorlopendonderzoek door Fit-to-Position onder 2000 medewerkers, leidinggevenden, HR-medewerkers en HR-managers.
Universele concepten verlammen het creatieve managementdenken. Het creërende procesdenken heft die managementdenkverlamming op. Centraal in het creërende procesdenken staat dat niets is maar zich in altijd in wording beweegt. Uit die chaos kan een zelfordening ontstaan, op de werkvloer. Dit zelfordenend vermogen moet je als manager koesteren en versterken. Dat vereist wel dat de manager kan omgaan met zijn eigen onzekerheid en kwetsbaarheid, zoals een vluchteling.
Het creërende procesdenken ontstaat in de eigen specifieke chaosplekken om eigen denkcreaties te ontwikkelen voor de problemen en uitdagingen die zich aandienen. Twee voorwaarden gelden voor het creërende procesdenken: het overwinnen van de transcendentieverslaving aan universele concepten. En als tweede: accepteren dat alles zich altijd in wording beweegt, niets is.
Jan opent de directievergadering. Eén agendapunt, cultuurtransformatie en centraal het beleidsstuk ‘flexibiliteit en vitaliteit’. “Met Anja, onze marketingmanager, heb ik een rijtje waarden gedefinieerd. Alle neuzen in dezelfde richting. Onze HR manager, Albert, kan een stappenplan maken voor de transformatie. Wij zetten een punt achter de oude cultuur”. Albert ziet de bui al hangen.
