Participatiewet: ‘Kijk naar het zintuiglijk talent’

De medewerkers van Ctaste. Tweede van links Sandra Ballij.

Sandra Ballij deed haar inspiratie voor Ctaste op toen ze in 2006 voor een bank in Parijs werkte en daar kennismaakte met een vergelijkbaar concept. “Het raakte me, omdat het een bedrijf is waar van de beperking van mensen een kracht is gemaakt op een manier die een win-win-winsituatie oplevert: voor de bezoekers, voor de ondernemers en voor de medewerkers. Samen met mijn partner, eveneens werkzaam in de bancaire sector, zijn we vervolgens een jaar later in Amsterdam begonnen met Ctaste, een restaurant in het donker dat jaarlijks tussen de 18.000 en 20.000 bezoekers trekt en waar 65 procent van de 25 medewerkers bestaat uit mensen met een zintuiglijk talent. Hoofdzakelijk blinden, maar sinds een tijdje ook doven. Waarmee we het enige commerciële bedrijf ter wereld zijn waar blinden en doven succesvol samenwerken.” Het is volgens Ballij ook een van de grootste uitdagingen van de Participatiewet en de Quotumwet (een aanvulling op de Participatiewet) die op 1 januari 2015 in werking zijn getreden: kijken of je op een creatieve manier dezelfde activiteiten op een andere manier kunt organiseren. Ze wijst erop dat medewerkers met een zintuiglijke beperking lange tijd werden geclassificeerd als ‘arbeidsongeschikt’. “Ze moesten vooral niet meer meedoen in onze maatschappij en kregen uitkeringen zoals de Wajong.” En dat is niet nodig, aldus Ballij: “Natuurlijk is er altijd een deel dat te veel beperkt is om te kunnen werken, maar een groot deel zou nog prima mee kunnen draaien. Het mes snijdt bovendien aan twee kanten: door meer mensen met een beperking te laten werken, kun je de voorzieningen voor degenen die het echt nodig hebben overeind houden.”

Neem mensen serieus

Ballij runt Ctaste als een commerciële onderneming zonder subsidie: “Bezoekers komen vanwege de experience, niet vanwege de zielige blinden.” Diezelfde houding heeft ze ook richting haar medewerkers. “Mijn uitgangspunt is: neem mensen serieus, maar wees ook realistisch over wat er wel en niet kan. ‘Ik kan niets’ en ‘ik kan alles’ bestaan allebei niet. In de afgelopen acht jaar hebben we bij Ctaste geleerd om mensen in twee tot drie maanden tot performers te maken. Veel mensen hadden namelijk last van ‘aangeleerde hulpeloosheid’. Wij leren ze om een knop om te zetten in hun hoofd en zo regisseur te worden van hun eigen leven: met eigen keuzes, eigen ambities en eigen groei en ontwikkeling. Ze moeten zich realiseren dat iedereen kwaliteiten en beperkingen heeft en dat het erom gaat, wat je ermee doet.” In Ctaste worden blinden getraind door blinden en doven door doven. “Een bewuste keuze, omdat ze als ervaringsdeskundigen enerzijds kunnen begrijpen wanneer iets aanstelleritis is en wanneer iemand een schop onder zijn kont moet hebben en anderzijds wanneer iets terecht is. Bovendien kunnen mensen zich daardoor nooit verschuilen achter het excuus ‘jij weet niet wat het is’.” Ballij ziet in dat proces feedback als ‘cadeautje’ dat medewerkers rijkelijk mogen ontvangen: “Dat is vaak even slikken voor mensen, omdat ze zulke feedback soms nog nooit hebben gekregen en feedback als kritiek ervaren. Toch is het nodig, want begrip is prima, maar pamperen niet. Bovendien leidt de aanpak, die op het eerste gezicht ‘hard’ lijkt, uiteindelijk tot een hoge succesratio. Voor mensen met een beperking geldt daarbij hetzelfde als voor mensen zonder beperking: je kunt alleen maar groeien – in kennis, carrière en salaris – door hard te werken.”

Extreem duidelijk

Ctaste onderscheidt zich van andere bedrijven volgens Ballij omdat ze vanaf het begin extreem duidelijk zijn over wat ze van mensen verwachten. “Dat komt omdat nieuwe mensen vaak lang met fluwelen handschoenen zijn aangepakt en daardoor weinig verantwoordelijkheidsgevoel hebben. Daarom krijgen ze direct feedback over gewenste en ongewenste houding en gedrag. En komen ze bijvoorbeeld te laat, dan moeten ze sowieso langer blijven, maar daarnaast ook moeite doen om het bij hun collega’s goed te maken.” In de filosofie van Ballij is blind of doof een kenmerk van mensen, net als bijvoorbeeld het moederschap, dat je dwingt om bepaalde zaken in je leven op een bepaalde manier te organiseren, maar dat je nooit als excuus mag gebruiken of als blokkade mag zien voor je eigen ontwikkeling.

Businesscase

Ballij besloot de kennis die ze op had gedaan bij Ctaste in 2013 te vertalen in Ctalents: “Daarbij gaat het erom om de talenten van mensen te zien en die te koppelen aan commercieel relevante activiteiten, verantwoordelijkheden en resultaten. Zodat de businesscase klopt.” Ze is allergisch voor de term ‘werk creëren’. “Ik geloof niet dat organisaties met dat uitgangspunt op den duur bestaansrecht hebben. Ze worden afhankelijk van subsidies, hebben geen impact op de maatschappij en veranderen de manier van denken niet en zijn daardoor per definitie eindig.” De aanpak van Ballij is anders: kijken naar taken en verantwoordelijkheden in een bedrijf en vervolgens daar talenten bij bedenken die bepaalde onderdelen minimaal net zo goed maar het liefst nog beter kunnen doen. “Zo hebben we door onze ervaringen bij Ctaste – we scoren altijd enorm hoog op service – geleerd dat blinde mensen heel goed zijn in het horen van een behoefte achter een vraag en er bovendien vervolgens heel goed op kunnen inspelen. Dat komt omdat ze geleerd hebben continu situaties en mensen in te schatten zonder ze te zien en dus zonder non-verbale communicatie. Ze overcompenseren hun beperking – niet kunnen zien – dus met andere zintuigen – in dit geval heel goed kunnen luisteren. Dat talent van blinde mensen kun je koppelen aan bedrijven: zo kunnen ze, afhankelijk van karakter en IQ, dankzij deze kwaliteiten bijvoorbeeld heel geschikt zijn voor een klachtenafdeling, een callcenter of een rol als consultant.”

Bij Zeeman komen dove mensen dankzij hun talent voor ruimtelijk
inzicht goed tot hun recht.

De filosofie van overcompensatie kun je ook op andere terreinen toepassen, merkte Ballij. “Zo hebben dove mensen talent voor ruimtelijk inzicht en voor detail. En zijn ze juist getraind om de emoties van je gezicht af te lezen en om situaties in te schatten.” Dat gegeven kwam van pas toen Ballij tijdens de uitreiking van de Dare to have a dream-award in 2013 in contact kwam met de CEO van Zeeman. “Ik had toen net een rapport gelezen waarin stond dat de werkloosheid onder doven en blinden 70 procent bedroeg. Dat vond ik maatschappelijk onwenselijk omdat ik ervan overtuigd ben dat een deel prima zou kunnen werken. Bij Zeeman zijn we gewoon begonnen, vanuit de aanname over ruimtelijk inzicht, om doven in te zetten. Die bleken vervolgens minimaal hetzelfde maar vaker nog enkele procenten meer efficiënt dozen in containers te stapelen met als gevolg dat er nu veertien dove mensen in het distributiecentrum werken.”

Assessments

De ervaringen die Ballij opdeed bij Ctaste zijn verwerkt in een programma talentenmaximalisatie van een paar maanden voor doven en blinden die zich aanmelden bij Ctalents. “Dat vindt plaats in CtheCity, een trainingslocatie naast Ctaste, dat als bedrijf volledig wordt gerund door trainees. Nieuwe mensen krijgen eerst een week lang assessment met IQ-testen, EQ-testen, persoonlijkheidstesten en competentietesten. Zodat we een goede indruk hebben van de mogelijkheden en voor welke branche iemand geschikt is. Soms vraagt een bedrijf waar we mensen willen plaatsen er ook om. Daarnaast is het nuttig omdat bedrijven soms geen goed beeld hebben van wat voor soort medewerkers doven en blinden zijn. Na de week krijgen de nieuwe mensen een functie in het operationeel proces van CtheCity met als doel hen in houding, gedrag en competenties te toetsen en te trainen. Ze krijgen dan ook, gecontroleerd, bepaalde verantwoordelijkheden.” Na de drie maanden is de kandidaat klaargestoomd voor een reguliere functie. “Hij krijgt dan een diploma, een Ctalents-keurmerk, en een talentenpaspoort dat de toekomstige werkgever krijgt. Daarna volgt een proefplaatsing van twee maanden. In die periode behoudt de kandidaat zijn uitkering en betaalt de werkgever het loon als vergoeding aan ons. Wij gebruiken dat geld vervolgens om de volgende trainee te scholen.”

———————————————————————————————————————————————–

Webinar: Participatiewet en Wajong

Tijdens dit webinar op 2 april komen de ins en outs van de Participatiewet aan bod, wordt duidelijk wat de rol van de werkgever is en worden de voor werkgevers positieve en negatieve aspecten behandeld. Meer informatie en inschrijven…

———————————————————————————————————————————————–

Training voor werkgevers

Ballij traint niet alleen werknemers met een beperking, maar ook werkgevers die werknemers met een beperking in dienst gaan nemen. “Bijvoorbeeld in inspiratiesessies waarin zowel het creëren van draagvlak als het nemen van praktische maatregelen en het communiceren met mensen met een beperking aan de orde komt.” Ballij, die zich vooral op blinden en doven richt, werkt daarbij samen met organisaties die zich richten op mensen met een psychische aandoening, zoals ITvitae. “Want ook daar gaat het erom niet naar beperkingen maar naar mogelijkheden te kijken, en om niet de werkzaamheden aan te passen, maar om daar talenten optimaal bij in te zetten. Zo kunnen ADHD’ers vaak snel grote hoeveelheden aan en niet veel verschillende prikkels; dat gegeven kun je in de schoonmaak gebruiken door hen niet allerlei kleine ruimtes, maar een grote brede gang of ruimte te laten schoonmaken. En op diezelfde manier kun je autisten soms heel goed inzetten bij repeterende controlewerkzaamheden, omdat ze goed afwijkingen in patronen zien.”
Ballij adviseert bedrijven die starten met het werken met mensen met een beperking om te beginnen met de gouden matches, mensen met de grootste slagingskans. Om er goed op te letten dat ze in de bedrijfscultuur passen. En om meerdere kandidaten voor een functie uit te nodigen. “Eigenlijk allemaal zaken die je ook doet als je mensen zonder beperking aanneemt.”

CtheCity, een trainingslokatie naast Ctaste.

De aanpak van Ballij werpt ook op andere terreinen vruchten af. Zo kent Ctaste amper ziekteverzuim: “Onze medewerkers zijn heel gemotiveerd, loyaal en hebben veel commitment omdat wij ze de kans hebben gegeven. Bovendien zijn ze gewend aan hun beperking en hebben ze geleerd daarmee om te gaan. Dat gegeven is ook interessant voor andere bedrijven.” Ballij gelooft in een juist evenwicht tussen sociaal en commercieel. “Natuurlijk kan ik verhoudingsgewijs meer mensen met een beperking aannemen. Maar dan klopt de businesscase niet meer, zijn we over twee jaar failliet en heeft niemand meer een baan. Daarom moet de focus ook gewoon op winst blijven.”

Cultuuromslag UWV en overheid

Momenteel komen nieuwe kandidaten vooral via sociale platforms en door mensen die bij Ctalents geweest zijn. Ballij zou in de toekomst ook graag samenwerken met het UWV om zo de eerdergenoemde 70 procent werkloosheid bij doven en blinden verder te verlagen. “Zij hebben de kandidaten, wij de contacten met bedrijven. Probleem is echter dat het UWV niet bijhoudt welke kandidaten blind of doof zijn, omdat het verschillende instanties zijn die zich bezighouden met werk en zorg. Bovendien zou er een cultuuromslag bij het UWV moeten komen: door te erkennen welke beperkingen mensen hebben, maar ook door het te koppelen aan wat ze wel kunnen, vergroot je hun kans op een baan.” Maar niet alleen bij het UWV, ook de overheid zou zaken anders moeten inrichten. Ballij: “In plaats van te werken met dure re-integratiebureaus, die primair voor inspanning in plaats van voor resultaat betaald worden, kan de overheid beter een voorbeeld nemen aan landen als Engeland en Australië. Daar heb je de zogeheten Social Impact Bonds. Organisaties zoals Ctalents, re-integratiebureaus, uitzendbureaus en NGO’s krijgen daar niet subsidie voor hun inspanning, maar een resultaatgerichte succesfee voor iedere werknemer met een beperking die ze structureel uit een uitkeringssituatie halen. Zo’n systeem kan voor een overheid ook gemakkelijk uit, want uiteindelijk kosten ze daardoor minder aan zorg en leveren ze meer op aan belastingen.” Het systeem van Social Impact Bonds spreekt Ballij ook aan omdat daarmee bedrijven worden beloond die hun nek uit willen steken en de durf hebben om mensen met een beperking in dienst te nemen. “Daarnaast hebben we in de praktijk gemerkt dat een noriskpolis ook enorm helpt om werkgevers over de streep te trekken. Het vooroordeel bestaat namelijk dat mensen met een beperking vaker ziek zijn en in het huidige systeem, waar werkgevers maar liefst twee jaar ziekte moeten doorbetalen, is dat met name voor het mkb een enorm risico. Door een no-riskpolis, betaald door het UWV, kun je die angst wegnemen. Een angst die overigens onterecht is, want ik weet uit eigen ervaring dat mensen met een beperking juist minder vaak ziek zijn.” Ballij vindt het merkwaardig dat in de Participatiewet en de Quotumwet een onderscheid wordt gemaakt tussen mensen die een oogziekte hebben gekregen op hun 16e en die een Wajong-uitkering krijgen en mensen die op hun 34e dezelfde ziekte hebben gekregen en een bijstandsuitkering krijgen. “De eerste categorie telt wel mee in de Quotumwet, de tweede niet. Ik kan dat niet uitleggen aan een werkgever omdat hij precies dezelfde maatregelen moet nemen. Terwijl de oplossing eenvoudig is: verruim de doelgroep naar ‘structureel functioneel beperkt’.”

——————————————————————————————————————————————-

Webinar: Participatiewet en Wajong

Tijdens dit webinar op 2 april komen de ins en outs van de Participatiewet aan bod, wordt duidelijk wat de rol van de werkgever is en worden de voor werkgevers positieve en negatieve aspecten behandeld. Meer informatie en inschrijven…

——————————————————————————————————————————————-