Volgens Jasper Pabst van Conclusion zijn we bezig met een paradigmashift: “Voorheen was het zo dat organisaties bij belangrijke economische en maatschappelijke ontwikkelingen steeds stevig ingrepen, reorganiseerden en strategisch heroriënteerden en vervolgens zeven tot tien jaar statisch hun plan volgden. Nu is het streven van organisaties om de inzetbaarheid van mensen zo te vergroten dat organisaties wendbaarder worden en beter kunnen inspelen op een veranderende markt.” Pabst ziet dit terug in de veranderbenadering: “Die focuste voorheen vooral op de business process redesign-kant, maar gaat tegenwoordig steeds meer hand in hand met het creëren van beweging. Dat vraagt echter veel van mensen, omdat ze continu moeten leren en ontwikkelen.”
Lifetime employment
Die paradigmashift heeft grote impact op het denken en doen van medewerkers. Meer dan de helft van de medewerkers is opgegroeid met lifetime employment. En met een werkgever die tot aan je pensioen voor je zorgde en zei hoe je je moest ontwikkelen.
Tegenwoordig komt die regie en verantwoordelijkheid over zijn ontwikkeling – het blijvend leren – en zijn employability c.q. inzetbaarheid echter steeds meer bij de medewerker te liggen. Terwijl nog niet iedereen daar aan toe is.
Maar hoe krijg je in deze paradigmashift medewerkers toch in beweging en bewerkstellig je ander gedrag en een andere cultuur? Siebette Wester is als interne organisatieadviseur bij het Ministerie van Buitenlandse Zaken onder meer projectleider flexibiliteit. “Wij hebben een centrale P&O-organisatie en ruim 150 posten wereldwijd die bemensd moeten worden. Elke vier jaar rouleert een kwart van de functies en een kwart van de mensen. Het betekent dat medewerkers met hun gezin naar een andere bestemming verhuizen. In die zin is een functie bij BZ meer dan een baan, het is een liftetime-keuze. Mobiliteit is daarom geen probleem bij BZ.”
Verantwoordelijkheid nemen
Toch wil BZ af van de systeemgedreven mobiliteit. Wester: “Mensen moeten bewegen wanneer het goed is voor henzelf en voor de organisatie. Het huidige systeem stimuleert niet dat mensen verantwoordelijkheid nemen op het gebied van loopbaan en employability, maar dat ze afwachten wat P&O voor hen in petto heeft. Het zijn hoogopgeleide, streng geselecteerde medewerkers, die onvoldoende worden aangesproken op hun intrinsieke motivatie en die bovendien niet altijd op hun kwaliteiten en talenten worden ingezet. Ook bij een deel van de leidinggevenden zien we passiviteit: ze nemen geen verantwoordelijkheid voor hun medewerkers omdat ze ze zelf niet hebben uitgekozen en toch weer weggaan.”
Lifetime employment
Die paradigmashift heeft grote impact op het denken en doen van medewerkers. Meer dan de helft van de medewerkers is opgegroeid met lifetime employment. En met een werkgever die tot aan je pensioen voor je zorgde en zei hoe je je moest ontwikkelen. Tegenwoordig komt die regie en verantwoordelijkheid over zijn ontwikkeling – het blijvend leren – en zijn employability c.q. inzetbaarheid echter steeds meer bij de medewerker te liggen. Terwijl nog niet iedereen daar aan toe is.
Netwerkorganisatie
Ondertussen is ook de wereld veranderd. Wester: “Het is een netwerkorganisatie geworden, met een open communicatie en een grotere invloed van individuen en organisaties. BZ moet daar een onderdeel van worden en daarin past niet meer een hiërarchische, suboptimale, intern gerichte organisatie.” BZ wil nu naar een systeem waar leidinggevenden hun eigen mensen mogen kiezen en waar medewerkers meer ruimte krijgen om hun wensen duidelijk te maken en om te solliciteren op een plek en een functie die ze willen. “Zowel medewerkers als leidinggevenden moeten nog aan die verantwoordelijkheid wennen. Zo moet een leidinggevende voor het eerst bewust gaan nadenken welke competenties hij eigenlijk in zijn team wil.”
Functieloos organiseren
Marlies van den Hende van de gemeente Schiedam knikt instemmend. “Een groot deel van het personeel heeft bewust voor de overheid gekozen met het idee daar tot het pensioen te blijven en in de verwachting dat de werkgever de loopbaan voor hem of haar zou uitstippelen en dat die zou verlopen via de traditionele paden.” Van den Hende ziet echter een andere rolverdeling. De medewerker moet verantwoordelijk zijn voor zijn loopbaan en de werkgever moet het werk zo organiseren dat kansen zich voordoen moet zijn ‘dat medewerkers daar zelf zoveel invloed op hebben dat ze kunnen leren en ontwikkelen door het werk zelf en dat ze gemotiveerd en gestimuleerd worden dat ze in zichzelf willen investeren, zichzelf willen ontwikkelen en stappen durven te zetten.” Schiedam heeft de ambitie om er een zelflerend systeem van te maken. Daarnaast wordt er geëxperimenteerd met functieloos organiseren. “We zetten opdrachten uit in de organisatie, waar mensen aan kunnen werken ook zonder dat het direct bij hun functie past. Om beweging te creëren doen we dus twee dingen: enerzijds spreken we medewerkers aan op hun verantwoordelijkheden en hun regierol en anderzijds passen we de inrichting van de organisatie aan.” Het betekent volgens Van den Hende ook een cultuuromslag voor HR. “HR moet af van het pamperen. Medewerkers kunnen bijvoorbeeld prima hun eigen personeelsdossier bijhouden.” Nina van Lieshout is manager business HR bij pensioenuitvoerder APG. Als organisatie is APG al zo’n twee jaar bezig met het thema ‘beweging in de organisatie’. “Enerzijds kwam er een grote reorganisatie aan, waarbij alles goedkoper en efficiënter moest en waarbij er van veel mensen afscheid moest worden genomen. Anderzijds was APG een organisatie met lange dienstverbanden, waar medewerkers uitgingen van lifetime employment en niet gewend waren om de regie over de eigen loopbaan in handen te nemen.” Om de medewerkers te leren in hun kracht te komen en om zelf de regie in handen te nemen, begon APG twee jaar geleden met coachingsgesprekken zodat medewerkers kunnen bijtanken en nadenken over hoe ze in hun kracht komen, zitten of kunnen blijven. Van Lieshout: “Inmiddels is er een grote reorganisatie achter de rug en heeft het initiatief een ander accent gekregen. Mensen weten al dat ze volgend jaar worden herplaatst of overtollig worden. Bovendien weten ze dat de organisatie in beweging zal blijven en zal blijven veranderen.”
Wendbare organisatie
Van den Hende herkent het beeld dat Van Lieshout schetst: “Daarom spreken we in Schiedam niet meer van ‘reorganiseren’. Het gaat om continue verbeteren en om een wendbare organisatie te worden die aansluit bij wat er ‘buiten’ gebeurt en bij wat nodig is om de taken als organisatie uit te voeren.” Pabst knikt: “Een wendbare organisatie reorganiseert niet meer, maar speelt met de beschikbare resources in op veranderende behoeftes. Daarmee is beweging niet alleen een HR-thema, maar dient het ook een businessdoelstelling.”
Benny Schulte, manager HRM bij NCCW, een IT-leverancier voor woningcorporaties, ziet dat beweging in zijn organisatie hard nodig is. “Bij ons is de gemiddelde leeftijd hoog en zijn de dienstverbanden lang en is het natuurlijk verloop twee tot drie procent. Daarmee zet je de organisatie op slot. Je kunt daardoor niet nieuwe innovatieve mensen binnenhalen met andere denkbeelden, behalve wanneer je gedwongen afscheid moet nemen van mensen.” Om de patstelling te doorbreken heeft NCCW een strategisch personeelsplan opgesteld, inclusief een vlootschouw van het heden en een gap-analyse. “Beweging is een businessdoelstelling geworden en de lijnmanager staat daarin centraal. Die moet ervoor zorgen dat er beweging komt in zijn huidige bestand, zodat er ruimte komt voor het aantrekken van nieuwe medewerkers.” Schulte neemt het de huidige medewerkers niet kwalijk dat ze niet weggaan. “De lijnmanager heeft gefaald om zijn medewerkers in beweging te krijgen.” HR moet op zijn beurt richting lijnmanagers en medewerkers een faciliterende en stimulerende rol vervullen. “Daarnaast moet HR begrijpen dat beweging geen tool is, maar cruciaal is voor de business. ” Van den Hende is het ermee eens: “Wij als HR moeten zorgen dat mensen kunnen opereren in die bewegende omgeving, dat ze kunnen kiezen en dat ze zich kunnen aanpassen aan die omgeving.”
Duurzame inzetbaarheid
Jolanda Sappelli, directeur P&O bij verzekeringsmaatschappij ASR, geeft aan, dat dit eigenlijk altijd moet gebeuren: “Vroeger investeerden organisatie en medewerkers meestal pas in mobiliteit, externe adviseurs en career centres wanneer medewerkers boventallig werden. Nu willen we dat organisatie en medewerkers gedurende de hele loopbaan opleiden en investeren in duurzame inzetbaarheid en weerbaarheid van medewerkers. Waarbij het uiteindelijk niet meer belangrijk is of die inzetbaarheid intern of extern is zodat termen als mobiliteit en mobility center ook minder beladen worden.” Rita van Ewijk, adjunct directeur Pensioenen bij ASR, ziet daarbij ook een rol voor de lijnmanager weggelegd: “Die moet niet alleen kijken naar het functioneren van medewerkers in het heden, maar ook in de toekomst. En moet kijken hoe hij daarin waarde kan toevoegen. Waarbij de nadruk meer komt te liggen op ondersteunen in plaats van op leidinggeven.” Jan Tjerk Boonstra, consultant bij Conclusion: “De lijnmanager wordt in die rol facilitator van beweging en verandering.” Maar welke beweging wil een organisatie en waar ligt de grens? Pabst wijst erop dat er ook teveel beweging in een organisatie kan zijn, waardoor kritische bedrijfsprocessen in gevaar komen. En dat daarnaast elke organisatie natuurlijk graag zijn goede medewerkers wil behouden. Volgens Van den Hende is het bij beweging essentieel dat voortdurend de relatie met de context wordt gelegd: hoe ontwikkelt je vakgebied zich en wat wordt er maatschappelijk gevraagd. “Organisaties en medewerkers moeten zichzelf steeds de vraag stellen wat die veranderingen betekenen voor hen en voor de manier waarop het werk wordt verricht.”
Medewerker in ZZP-rol
Sappelli schetst een toekomstbeeld van een medewerker, die steeds meer in een ZZP-achtige rol functioneert en die bij meerdere werkgevers werkt. “Ik zie een flexibele pool aan medewerkers ontstaan, waar bijvoorbeeld verzekeraars of gemeenten uit kunnen putten.” Het is een lijn, die ook Van den Hende aanspreekt: “Ik ben ervan overtuigd dat je een medewerker kunt boeien en binden door hem los te laten, bijvoorbeeld door hem bij een andere organisatie een klus te laten doen. Dit levert altijd meerwaarde voor de eigen organisatie op.” Volgens Wester moeten organisaties zich voortdurend de vraag stellen waar ze staan, wat ze op dat moment in hun team nodig hebben en hoe ze dat gaan organiseren. “Het antwoord op die vraag kan zelfs voor verschillende onderdelen anders zijn. Het betekent maatwerk, continu monitoren en bijstellen.”
Event
Maar wat werkt om de medewerker in beweging te krijgen? Schulte is duidelijk: “Wat altijd werkt, is een event: een fusie, een overname, een crisis. Maar ook op individueel niveau. Neem een burn-out. Dat dwingt de medewerker om na te denken of zijn functie en zijn werkzaamheden nog bij hem passen en om beslissingen te nemen. Waardoor hij – het lijkt paradoxaal – soms beter af is dan de collega, die niet gedwongen is om zichzelf deze vragen te stellen.” Het brengt Pabst tot de vraag of er steeds een externe prikkel, een ‘burning platform’, moet zijn om medewerkers in beweging te krijgen. “Want eigenlijk willen we als organisatie dat de medewerkers continu bezig zijn met leren en ontwikkelen.” En dat is juist niet eenvoudig, zo stelt Wester, “omdat verandering niet in de menselijke natuur zit.” Toch ziet Van Ewijk wel een oplossing: “Ga op zoek naar wat medewerkers stimuleert. Wat vinden ze echt leuk, wat maakt dat ze een bepaalde dag typeren als ‘topdag’?” Schulte vult aan: “En zorg als organisatie er vervolgens voor dat je hen een platform biedt. Medewerkers moeten gehoord worden.” Van den Hende is ervan overtuigd dat de gemiddelde medewerker veel meer kan dan waarvoor hij wordt ingezet. “Ik vraag me altijd af, hoe het kan dat medewerkers die buiten het werk creatief zijn, zodra ze op het werk komen hun creatieve jas aan de kapstok hangen. De uitdaging voor een organisatie en HR is om een klimaat te organiseren, waarin die creativiteit van een medewerker ook op de werkplek kan gedijen.” Het brengt Van Ewijk tot een kritische observatie: “We moeten als HR en lijnmanager stoppen om de creativiteit van de medewerker te belemmeren. Die ‘motor van creativiteit’ is er, maar wij hebben hem uitgezet.” Sappelli vult aan: “Door een verkeerde houding van management die creativiteit van medewerkers belemmerde, groeit de kans op medewerkers met aangeleerde hulpeloosheid.”
Zelfsturing
Volgens Boonstra is de centrale vraag hoe je als organisatie ervoor kunt zorgen dat medewerkers hun werk beter doen. “Zelfsturing kan daarbij een belangrijke rol spelen, mits het samengaat met aandacht, vertrouwen en coaching en de acceptatie dat het een proces is. Medewerkers worden niet van de ene op de andere dag een zelfsturend team.”Pabst heeft bij de organisaties waar hij komt vaak te maken met beweging. Hij kan daarom een aantal succesfactoren onderscheiden. “Begin met een positieve boodschap. Vaak is er een negatieve boodschap nodig om medewerkers in beweging te krijgen. Bijvoorbeeld bezuinigingen of een reorganisatie. Ik ben er echter van overtuigd dat mensen pas bewegen als ze een perspectief zien. En als ze inzien wat en waarom ze moeten veranderen en ‘what is in it for me’. Voor HR en lijnmanagement ligt daarom de uitdaging beweging te vertalen in een positieve boodschap inclusief de consequenties voor werk, cultuur en leiderschap.” Een tweede aanbeveling is om tegelijkertijd de inrichtingskant goed op orde te hebben (het functiegebouw). Nu is die vaak onderbelicht. Als je echter wilt dat medewerkers bewegen en ander gedrag gaan vertonen, moet je ze ook invloed geven op hun functie-inhoud. Ze moeten dus niet worden belemmerd door grenzen die in de functiebeschrijving worden aangegeven.
Leiderschap
Een derde succesfactor is volgens Pabst leiderschap. “Die moet niet langer vooral gefocust zijn op managen, maar veel meer stimulerend, faciliterend en oprecht betrokken zijn. Lijnmanagers moeten het echte gesprek met hun medewerkers durven aangaan.” De laatste succesfactor is een platform, inclusief coaching: “Als medewerkers eenmaal willen bewegen, moet er een platform zijn om dat vorm te geven.” Schulte knikt, maar scherpt tegelijkertijd de rol van de lijnmanager nog verder aan: “Hij moet niet alleen het echte gesprek aangaan, maar ook respect tonen voor zijn medewerkers.” Van den Hende noemt nog een succesfactor: “Accepteer dat er verschillende afdelingen zijn, die om een verschillende aanpak vragen. Begin bovendien met kleine stappen en durf fouten te maken.” Wester herkent zich daarin: “Een organisatie die dit in gang zet, moet ervaren wat er gebeurt, kijken naar de gevolgen voor het menselijk gedrag, ervan leren en verder gaan. We verwachten dat medewerkers dat doen, maar moeten dat zelf als HR en lijnmanagement ook doen. En als managers ook zaken durven los te laten.” En dat laatste kan soms lastig zijn, zegt Van Lieshout: “Ons management is daar nog niet aan toe, die willen in control blijven. Maar toch is het nodig, want een medewerker die beweegt en tweemaal zijn neus stoot, wordt niet gemotiveerd nog verder te bewegen. Een lijnmanager, die wil dat zijn medewerkers bewegen, zal dus ervoor moeten kiezen om faciliterend in plaats van controlerend te zijn.” Van den Hende: “Het betekent, dat je als HR ervoor moet zorgen dat lijnmanagers in hun kracht staan.”
Context
Aan het eind van het rondetafelgesprek geven de deelnemers nog enkele tips mee aan organisaties die met beweging aan de slag willen. Schulte benadrukt het belang van de context. Van Ewijk wijst erop dat beweging geen HR-hobby moet worden. Van Lieshout vult aan: “Het is zo belangrijk om de lijnmanagers mee te krijgen. Als die er niet mee aan de slag willen, gaat het niet werken.” Voor Van den Hende ten slotte is het vooral belangrijk, dat een organisatie ook bij beweging, net als de individuele medewerker, blijft leren.
