GE Odink & Koenderink was voor de tweede editie van de HR Proffie Veerkrachtprijs genomineerd samen met de Consumentenbond en de Friesland Bank. De HR Proffie Veerkrachtprijs werd in 2012 in het leven geroepen omdat bedrijven juist nu met hun HR-activiteiten zeer veerkrachtig moeten zijn. Want ondanks alle snelle technische ontwikkelingen en wijzigende marktomstandigheden bepaalt uiteindelijk de factor mens én de organisatie hiervan of bedrijven succesvol blijven.
De HR Proffie Veerkrachtprijs wordt daarom jaarlijks toegekend aan de organisatie die heeft laten zien als beste en op een onderscheidende wijze de HR-strategie en de HR-activiteiten goed op de snel veranderende omstandigheden te kunnen afstemmen. Voor de jury zijn met name vier criteria van belang:
- Het aanpassingsvermogen op basis van scenarioplanning.
- Realisatie van de gekozen richting.
- Betrokkenheid en motivatie van de werknemers.
- Implementatiekracht en de resultaten.
GE Odink & Koenderink kreeg de HR Proffie Veerkrachtprijs voor de wijze waarop het bedrijf heeft ingespeeld op de continu teruglopende productievolumes als gevolg van de economische crisis. Het bedrijf in Haaksbergen maakt deel uit van het grote Amerikaanse concern General Electrics en is vooral bekend door de productie van oplaadpalen voor elektrische auto’s. “Het is indrukwekkend hoe HR er in is geslaagd om – ondanks verschillende ontslagrondes – het familiegevoel binnen het bedrijf vast te houden en te versterken,” aldus de jury in haar rapport.
GE Odink & Koenderink
GE Odink & Koenderink in Haaksbergen had de afgelopen jaren te maken met verschillende uitdagingen, zo vertelt Ten Cate: “We hebben te maken met een divers personeelsbetand, omdat we enerzijds mensen hebben die ongeschoold productiewerk doen, en anderzijds Commercial Managers die een Europese verantwoordelijkheid hebben. De uitdaging is om deze diversiteit aan personeel optimaal te laten samenwerken en hen optimaal te motiveren. En dat in in een tijd met continu teruglopende productievolumes als gevolg van de economische crisis. Met vervolgens verschillende ontslagrondes en andere maatregelen die we hebben moeten nemen.” Ten Cate noemt nog een tweede uitdaging: “We zien dat de vergrijzing toeslaat. De uitdaging is om toch als winnaar uit de strijd te komen.”
Om de uitdagingen het hoofd te bieden koos GE Odink & Koenderink voor drie speerpunten: interne communicatie, motiveren (leiderschapsstijl) en gezondheid. Ten Cate licht ze een voor een toe. “We hebben de interne communicatie aangepast en een maandelijkse bijeenkomst geïntroduceerd voor alle medewerkers, waarin de stand van zaken werd verteld. Ook zijn er terugkerende interne overleggen tussen de verschillende afdelingen om de samenwerking te verhogen. En ten slotte hebben we medewerkers en teamleiders verschoven en afdelingen samengevoegd.” Het motiveren heeft onder meer gestalte gekregen in de vorm van een ideeënbusje, waarin medewerkers hun eigen ideeën kwijt kunnen, en een lokaal beloningsbeleid per kwartaal, waarin medewerkers (met name uit de productie) worden beloond voor die extra stap die ze hebben gezet. Ten Cate: “Daarnaast zijn er kleine attenties, zoals een diner for two als een medewerker een goed idee heeft gehad. De beloningen worden altijd tijdens de maandelijkse bijeenkomsten uitgereikt, zodat alle collega’s ook zien dat er waardering is voor initiatief.”
Ten slotte de gezondheid. GE Odink & Koenderink heeft in 2011 het GE gezondheidsprogramma HealthAhead geïntroduceerd, waarbij de nadruk ligt op nadruk ligt op ‘your journey to better health’. In het programma wordt aandacht gegeven aan leiderschap, beweging, tabak, educatie/preventie, voeding, stressmanagement, medische zaken en veiligheid. Ten Cate: “Vanuit de medewerkers zijn een aantal medewerkers benaderd om deel uit te maken van het HealtAhead Team om het programma uit te rollen. Tevens is er een jaarlijkse enquête over wat medewerkers belangrijk vinden over de gezondheidsonderwerpen.”
De inspanningen hebben op alledrie de terreinen tot resultaten geleid, vertelt Ten Cate: “Allereerst communicatie. Door de verschillende interne overleggen worden afspraken nagekomen en komen producten grotendeels op tijd bij de klant. Deze performance wordt wekelijks gemeten per productgroep en gecommuniceerd met de medewerkers. Het verschuiven van mensen/teamleiders heeft ervoor gezorgd dat bij benadering de juiste mens op de juiste plek zit. Medewerkers hebben zichtbaar meer plezier in hun werk. Het samenvoegen van een afdeling heeft tot gevolg gehad dat ze nu hetzelfde doel nastreven in plaats van hun eigen route te volgen.” Hetzelfde geldt voor de motivatie: “Medewerkers zijn trots omdat ze een bonus of een waardering hebben ontvangen. Ook is er tegenwoordig een lage drempel voor medewerkers om binnen te stappen bij het management om vragen te stellen of opmerkingen te maken. Als bedrijf zien we dat de productiviteit verhoogd is, doordat eigen ideeën worden gehonoreerd. Mensen mogen meedenken, graag zelfs.”
Bij gezondheid tenslotte valt het lage verzuimpercentage op (1,9 procent) en het hoge percentage dat sportsubsidie ontvangt (58 procent) waarmee ze de kosten voor lidmaatschap van een sportvereniging kunnen drukken.
Friesland Bank
De Friesland Bank werd genomineerd vanwege de integratie van deze bankorganisatie in de Rabobankorganisatie. Jan de Boer, HR Manager Rabobank, legt de achtergrond uit: “Friesland Bank had al jaren last van de bancaire teruggang. Mede door de kredietcrisis en verscherpte regelgeving is dit in een stroomversnelling gekomen. Ondanks vele aanpassingen in de organisatie bleek Friesland Bank het niet zelfstandig meer te redden. Dat heeft geleid, na bemiddeling van De Nederlandse Bank, in een overname door Rabobank Nederland.” Het leverde voor de business drie grote uitdagingen op: “De allergrootste uitdaging voor de Friesland Bank organisatie was de continuïteit van klantbediening garanderen, zowel ten aanzien van systemen als voor haar medewerkers. De tweede uitdaging was de klantmigratie voor te bereiden en uit te voeren vanuit Friesland Bank richting de lokale Rabobanken. Last but not least moest er voor 852 medewerkers een oplossing worden gevonden omdat zij door de overname, hun baan bij de Friesland Bank zagen verdwijnen.” De uitdagingen hadden forse consequenties voor de HR-strategie: “Die werd totaal anders, want die moest volledig omgezet worden van ‘continuïteit’ naar ‘volledige afbouw’ c.q. ‘ontmanteling’ van de gehele Friesland Bank organisatie, inclusief de afdeling Human Resources.”
De afdeling HR had in een aantal processen een centrale rol, vertelt De Boer: “Communicatie naar medewerkers, vaststellen Sociaal Plan en informatieverstrekking daarover en niet te vergeten de opstart van de Resource Board en het Mobiliteitscentrum.” Hoewel iedereen op de hoogte was van de eindigheid van hun arbeidsovereenkomst met Friesland Bank, werd toch verwacht, mede door de twee jaar baan garantie, om zich volledig te blijven inzetten voor de Friesland Bank klanten en de organisatie. Tegelijkertijd moesten medewerkers worden voorbereid óp en worden geïnformeerd óver hun ontslag, de te maken keuzes en de mogelijkheden ten aanzien van volgende loopbaanstappen en eigen ontwikkeling. Dat vroeg om een zeer goede communicatie en toonzetting van alle boodschappen en een zeer specifieke houding van HRM als ‘vertrouwde gezichten’ voor de medewerkers.
De Boer vertelt dat FB medewerkers zeer regelmatig naar hun HRM-collega’s gingen om nog beter te begrijpen wat zij konden verwachten. “Dat vergde enorme veerkracht van HRM: jezelf uitschakelen en je geheel inzetten voor de organisatie en FB medewerkers, terwijl je jezelf ook met je eigen toekomst moet bezighouden, omdat ook jij de zekerheid hebt dat het ophoudt bij Friesland Bank.” HRM organiseerde ook speciale sessies samen met de bedrijfsarts en de maatschappelijk werkster om het management te ondersteunen. De Boer: “De managers moesten enerzijds problemen en stress in de organisatie signaleren, terwijl de managers anderzijds ook hun baan c.q. toekomst bij Friesland Bank konden verliezen. Het is een sterk voorbeeld hoe HRM bezig is geweest de veerkracht te optimaliseren voor de FB-medewerkers door de FB-managers extra aandacht te geven, naast alle individuele opvang van medewerkers.”
De inspanningen hebben ertoe geleid dat niet alleen de continuïteit van de klantbediening en systemen nog steeds gegarandeerd is, maar ook dat bij het HRM-team iedereen nog aan boord is. De Boer: “Het HRM-team heeft de overname gezien als een enorme professionele uitdaging en is uiterst gemotiveerd geweest om de ‘extra mile’ te gaan. Door mee te denken in goede oplossingen, zonder eigen persoonlijk belang daarin mee te laten spelen. Zo’n veerkracht is weinig mensen gegeven.”
Consumentenbond
Ook de Consumentenbond was genomineerd voor de HR Proffie Veerkrachtprijs. Kirsten Kolkman, Manager P&O, vertelt over de verschillende ontwikkelingen waar de Consumentenbond de afgelopen jaren mee te maken kreeg: “Allereerst de toename van de concurrentie op internet, waar allerlei vergelijkingssites op kwamen waar consumenten informatie gratis kunnen verkrijgen en die gebruik maken van expert opinions, Daarnaast was er de crisis waardoor consumenten kritisch naar hun uitgavepatroon gingen kijken en hun lidmaatschap opzegden. En ten slotte merkten we ook dat mensen niet alleen verbondenheid voelen met een organisatie in de vorm van een lidmaatschap; zij willen flexibeler gebruik kunnen maken van de diensten die een organisatie te bieden heeft.”
De bovengenoemde ontwikkelingen leidden tot verschillende uitdagingen. Kolkman: “We wilden onze producten en diensten gedifferentieerd aanbieden, afgestemd op de behoeften van de verschillende klanten. Dus niet meer alleen via lidmaatschap en aan andere doelgroepen dan de traditionele ledengroep. Ook wilde we onze informatie en diensten interactiever maken om als Consumentenbond zo een beweging te worden voor, van en met consumenten. En we wilden onze organisatie efficiënter inrichten om zo de noodzakelijke kostenreductie te realiseren.”
De medewerkers van de Consumentenbond werden vanaf 2010 met ingrijpende wijzigingen geconfronteerd. Zo werd in 2010 een drastische transformatie doorgevoerd, waarbij de organisatiestructuur op de schop is gegaan en waarbij uiteindelijk iedereen een plek heeft gekregen in de nieuwe organisatie. Een jaar later volgde er nog eenreorganisatie, waarbij afscheid werd genomen van ongeveer 20 procent van het personeelsbestand. In 2013 werd de nieuwe strategische koers voortgezet met de focus op van vereniging naar beweging, met de nadruk op segmenteren en differentiëren en met de ambitie hét brede consumentenplatform te worden.
Kolkman legt uit hoe deze wijzingen werden vertaald in een nieuwe HR-strategie: “We hebben twee functies samengevoegd (redacteur en onderzoeker) waarbij de instrumenten opleiden en beoordelen en belangrijke rol hebben gespeeld. Daarnaast hebben we competentiemanagement ingevoerd om de nieuwe strategische koers te kunnen ondersteunen met organisatiebrede en functiespecifieke competenties. In de organisatiestructuur hebben we gekozen voor een duidelijkere positionering van het middenkader en procesmatig voor meer projectmatig werken enkortere lijnen tussen de afdelingen.”
Om de juiste veranderingen en veerkracht te bereiken werden verschillende HR-instrumenten ingezet. Zo werd via onder meer een enquête een flexibeler en veel breder opleidingsaanbod opgezet. Bij de werving en selectie werd besloten meer gebruik te gaan maken van netwerken en om competenties een belangrijke rol te geven. Om de beoordelingscyclus nog beter in te vullen werd besloten om competentieprofielen op te nemen in functiebeschrijvingen. En ten slotte werden in verband met het beoordelen van medewerkers de doelstellingen in de individuele planningen nog beter afgeleid van de organisatie- en afdelingsdoelstellingen.
Kolkman is positief over de resultaten: “We hebben dankzij deze veranderingen nu een betere sturing op competenties, gedrag en houding. We zien ook dat leidinggevenden zich meer dan voorheen verantwoordelijk voelen voor de uitvoering van het personeelsbeleid, bijvoorbeeld op het gebied van ziekteverzuim. Ook is door de veranderde organisatiestructuur meer verantwoordelijkheid lager in de organisatie komen te liggen. Wat ik verder heel positief vind is dat de samenwerking tussen de afdelingen sterk verbeterd is. We zien dat medewerkers elkaar veel meer op gaan zoeken en ook initiatieven nemen om fysiek bij elkaar te gaan zitten.”
Verandermanagement: in 3 stappen naar een effectief strategisch veranderplan
Herstructurering, reorganisaties, fusies, overnames, sociale innovatie, Het Nieuwe Werken: de gemene deler is organisatieverandering. Als HR-verantwoordelijke heeft u daarmee een belangrijke rol als verandermanager te vervullen. Hoe geeft u hieraan vorm en hoe krijgt u de mensen binnen de organisatie in beweging? In deze masterclass krijgt u de tools aangereikt om het optimale Veranderplan op te stellen. Meer info >
