Transformaties doen organisaties vaak op hun grondvesten schudden. Het zijn fases vol uitdagingen waarin van de medewerkers veel wordt gevraagd. Rob Senden leidt als Directeur HR de grote veranderingen van het Nederlandse pensioenstelsel binnen AZL en geeft alvast een inkijkje in wat hij straks op HR Day 2024 gaat vertellen.
‘Deze transformatie gaat gepaard met veranderingen in zowel systemen, processen als in de competenties bij onze medewerkers’
Over de reden van deze transformatie valt niet te twisten, er is immers vorig jaar een nieuwe wet in werking getreden, de Wet toekomst pensioenen, die simpelweg moet worden uitgevoerd. Maar ook kansen biedt in een markt die verandert voor alle partijen.
Strategisch opleidingsplan
Die nieuwe wet betekent dat alle pensioenpartijen samenwerken en de deelnemer hierin optimaal moeten betrekken en informeren. Senden: “Daarvoor zijn kennis, kunde en een technologische basis nodig. Dus moet je mensen van buiten aantrekken en investeren in het leren en ontwikkelen van je eigen medewerkers. Ze een strategisch opleidingsplan aanbieden.”
Het gaat om een historische verandering die de hele sector behelst, benadrukt hij. “Dit gaat gepaard met veranderingen in zowel systemen, processen als in de competenties bij onze medewerkers.”
De emotionele reis
Heel kort samengevat komt het erop neer dat er een persoonlijker en transparanter pensioen komt voor deelnemers. Senden: “Het nieuwe stelsel biedt ook meer flexibiliteit en sluit beter aan bij de dynamische arbeidsmarkt van vandaag en de behoeften van de deelnemers. Wij moeten er bij tientallen pensioenfondsen voor zorgen dat de 1,3 miljoen deelnemers inzicht, overzicht en handelingsperspectief hebben om zelf bewuste keuzes te kunnen maken en aan het stuur komen te zitten van hun financiële toekomst.”
‘Mensen maken dagelijks het verschil in organisaties en worden de komende jaren alleen maar belangrijker’
De eerste fondsen gaan al in 2025 over naar het vernieuwde pensioenstelsel. Daarvoor is ook een IT-transformatie nodig, die de nieuwe wetgeving kan uitvoeren en personaliseren ‘met geoptimaliseerde en geautomatiseerde klantprocessen’.
Aan de basis van alle veranderingen staan echter de mensen binnen AZL, daar is Senden van overtuigd. “Zij maken dagelijks het verschil en worden de komende jaren alleen maar belangrijker. Dat betekent echter ook dat zowel leiders als medewerkers van organisaties in verandering emotionele situaties tegenkomen waarbij slagen en mislukken soms dicht bij elkaar liggen en er acties genomen moeten worden om de verandering op het goede spoor te houden.”
Het is de zogenaamde ‘emotionele reis’, waarin HR-professionals een sleutelrol spelen.
Transformatieplan, drijfveren en turning points
AZL gebruikt een transformatieplan, dat onderdeel is van de organisatiestrategie, om de veranderingen in goede banen te leiden. Dat doet HR niet alleen maar met een team van collega’s dwars door de organisatie.
Bij de veranderagenda worden ‘zes drijfveren’ als hulpmiddel gebruikt, gebaseerd op het wereldwijde onderzoek door advieskantoor EY, in samenwerking met Oxford Business School, naar de belangrijkste redenen voor het mislukken van transformaties. Bij al deze drijfveren staat de mens centraal. Het zijn: inspire, care, build, empower, lead en collaborate.
‘Bij een turning point moet je direct inspringen, bijsturen en de rust bewaren’
De emotionele reis valt onder de drijfveer ‘care’ en kent ‘turning points’, oftewel kritische momenten. Senden: “Dat kan van alles zijn. Ik vergelijk de verandering met een bouwplaats waar op alle momenten van alles gebeurt. Er hoeft maar één onderdeel niet aanwezig te zijn of naar behoren te werken en de planning moet worden bijgesteld.
Zo’n turning point moet je onderkennen, anders ontstaat er twijfel. Dan moet je direct inspringen, bijsturen en de rust bewaren. Leiderschap is hierbij enorm belangrijk en dat begint bij de CEO, het managementteam en alle leidinggevenden. Zij hebben continu een belangrijke rol om vertrouwen uit te stralen, met of zonder tegenslagen.”
De zes drijfveren van succesvolle transformaties
- Inspire – Is er een duidelijke visie, een strak plan, en is de reden erachter duidelijk?
- Care – Wordt erkend dat de transformatie een emotionele reis gaat zijn voor medewerkers en dat zij een veranderingscurve doorgaan?
- Build – Gebruik je technologie en middelen optimaal om je visie en je transformatie tot leven te brengen?
- Empower – Biedt de organisatiecultuur en -structuur voldoende ruimte voor innovatie en creativiteit en samenwerking?
- Lead – Hebben we adaptieve leiders die buiten hun silo kunnen denken?
- Collaborate – Wordt cross-functionele samenwerking gestimuleerd?
Leiderschapsrol
En vooral niet doorduwen in zo’n onzekere periode, heeft hij ervaren. “Je moet juist tijd nemen om een stap terug te doen, om te analyseren waar het mis is gegaan, en te reflecteren. CHRO’s, zoals Rob Senden zelf, hebben ook een belangrijke leiderschapsrol tijdens een transformatie, vindt hij.
“Als HR-businesspartner in het MT zijn wij er om zaken die het personeel aangaan te duiden. Om de emoties van de medewerkers over te brengen en interventies mogelijk te maken. Het is belangrijk om ruimte voor het gesprek te organiseren en echt te luisteren. In de gesprekken met elkaar creëer je de verandering. Zo’n beweging wil je krijgen.”
Om voor een transformatie geschikte leiders te hebben moet je tijdig doorselecteren, stelt hij, ‘zodat je de benodigde executiekracht, daadkracht en verbinding in huis hebt’. “Daarnaast moet je blijven ontwikkelen. Bij AZL is recent een leiderschapsprogramma gelanceerd, met 360 graden feedback, intervisie en skills modules om de collega’s te helpen hun uitdagende taak uit te voeren.”
Wisseling van leiderschap
Een ander denkbaar turning point bij transformaties is een wisseling van de wacht in leiderschap van de organisatie. Midden in het transformatieproces staat er ineens een andere leider aan het roer. “Dat biedt kansen maar kan het vertrouwen bij medewerkers ook beïnvloeden. Daar moet je oog en oor voor hebben.”
‘Wanneer je alleen maar in vergaderingen en achter schermen zit, ben je niet in staat de emotionele reis van de medewerker te voelen’
Bij tegenslag ‘de situatie eerst ontleden op basis van de zes drivers’, is zijn advies. “Daarna kun je inzoomen op de emotionele reis door te kijken naar de meer klassieke zaken als verzuim, verloop en medewerkerstevredenheid. Die zeggen natuurlijk veel over de motivatie en de weerbaarheid van de medewerker, en ook helpen met het inzetten van gerichte HR-interventies.”
Feeling
Om de emotionele reis van de medewerker echt te voelen, zijn ook voldoende contactmomenten nodig. En in hoeverre heeft de HR-businesspartner nog feeling met zijn mensen? vraagt Senden zich hardop af.
“De HR-functie verschuift steeds meer naar de digitale wereld. In sommige organisaties komen medewerkers nauwelijks een HR-businesspartner meer tegen. Als wij zeggen dat de mens zo’n belangrijk onderdeel van veranderingen is, dan moet je er als HR-professional natuurlijk zijn voor de leidinggevende maar ook voor de medewerker, voor het praatje bij de koffiemachine en om het serieuze gesprek aan te gaan.”
“Dat is bepalend voor het hanteren van de menselijke maat in beslissingen. En niet alleen gericht zijn op zaken die niet goed gaan, want dat misvormt je beeld. Wanneer je alleen maar in vergaderingen en achter schermen zit, ben je niet in staat die emotionele reis te voelen.”
Tijdens HR Day 2024 op 1 oktober in Bussum brengt Rob Senden niet alleen zijn kennis en kunde over, maar hij laat de aan de sessie deelnemende HR-professionals actief bijdragen aan het oplossen van het vraagstuk hoe een transformatie vanuit HR succesvol te begeleiden.
