Als je creatieve werknemers wilt, verstik ze dan niet in een keurslijf van onzinnige regels. De Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler houdt niet van vanzelfsprekendheid en trekt het liefst alles in twijfel. Een van zijn lievelingsvragen is ‘waarom’. Semler: “Waarom kunnen medewerkers op zondag hun e-mail lezen en niet op maandagochtend naar de film? Waarom zouden medewerkers urenlang in de file staan om naar het hoofdkantoor te komen? Waarom heeft een organisatie een HR-afdeling nodig?” Volgens Semler hebben veel managers angst voor het verlies van macht en controle. Al die formuliertjes en afdelingen geven hun een gevoel van schijnzekerheid. “Dat de meeste bedrijven traditioneel zijn ingericht is het gevolg van verkeerde conditionering. Wij leren al vroeg dat alles op een bepaalde manier moet gebeuren, zodat wij ons later niet meer afvragen of dat wel de beste manier is,” zegt hij hierover. “Het is moeilijk om vertrouwen te hebben in een omgeving waar veel is gebaseerd op wantrouwen en controle. Je moet opnieuw leren denken en durven loslaten. Er is in de meeste bedrijven weinig beloning voor managers die proberen de controle los te laten.”
Zwaar overspannen
Semco was een traditioneel geleide machinefabriek toen de 22-jarige Ricardo het van zijn vader overnam. Hij deed enkele jaren zijn best om in de hiërarchie en standaard bedrijfsvoering te passen. Zonder succes. “Ik droeg geen pak, het pak droeg mij.” Op zijn 25ste viel hij ineens flauw tijdens een bedrijfsbezoek. De diagnose? Overwerkt en zwaar overspannen. Semler besloot zijn levensstijl drastisch aan te passen. Geen werk meer mee naar huis, lange vakanties en alleen doen waarin hij geloofde. Vervolgens was zijn bedrijf aan de beurt. Om de nodige veranderingen door te kunnen voeren moest hij wel driekwart van het management ontslaan. Zij geloofden immers niet dat een democratische organisatie mogelijk was. Inmiddels is Semco allang geen machinebedrijf meer. Semco ontwikkelt software, bouwt een hotel en ecologisch resort en bemoeit zich met de scholen in Brazilië. Semler zelf kan niet eens meer opnoemen waar zijn organisatie allemaal in actief is. Dat laat hij aan de werknemers over. De sympathieke Braziliaan schreef twee internationale bestsellers over zijn ongebruikelijke manier van besturen. De vele aanvragen voor bedrijfsbezoeken probeert hij tegenwoordig wat in te perken omdat de medewerkers zich als exotische dieren in een dierentuin begonnen te voelen.
Conditionering
Als medewerkers zich als dieren in een kooi gedragen, ligt het wat hem betreft vooral aan de kooi en niet aan de mensen zelf. “Het ligt niet in de menselijke natuur om zich af te vragen naar wie je welke e-mail moet sturen en bij wie je om toestemming moet vragen. Onzin. Die conditionering begint op school, daar ligt de basis van conformiteit en onderwerping aan regels die nergens op slaan. Kleine startupbedrijven beginnen vaak leuk in de garage van iemand, maar zodra ze groter worden wordt het plezier weggeorganiseerd. Wie een beetje kan nadenken en getalenteerd is gaat toch niet bij een bedrijf werken?” Hij brengt in de praktijk wat managementgoeroes al jaren prediken en leidt een democratische onderneming waar werknemers als volwassenen worden behandeld. Zij kiezen hun eigen werktijden, salaris en baas. De bureaucratie is tot een minimum teruggebracht. Er is geen IT- of personeelsafdeling. Geen organigram,geen mission statements of vijfjarenplan. Leidinggevenden hebben geen secretaresse, en geen eigen parkeer- of werkplek. Vergaderingen zijn vrijwillig en iedere werknemer heeft inspraak. Toen Semler een vergadering plande om een snelle vaatwasser te ontwikkelen voor de consumentenmarkt kwam niemand opdagen. Met het idee werd dan ook niets gedaan.
Onzin
Ricardo Semler krijgt vaak te horen dat zijn bedrijfsvoering niet zou werken bij een beursgenoteerde multinational met duizenden medewerkers. Daar is hij het niet mee eens. “Dat is typisch zo’n redenering om niet aan de slag te moeten. Wij waren weliswaar een klein bedrijf, maar hebben inmiddels duizenden medewerkers. Niets is feitelijk veranderd aan de manier waarop wij werken. Wij onderkennen dat niemand met meer dan twaalf mensen tegelijk werkt. Een democratische organisatie is niet iets wat je van de ene op de andere dag besluit en regelt. zijn al een kwart eeuw bezig en leren nog elke dag. Het is een langdurig proces omdat de conditionering van mensen sterk is.” Mission statements of strategische planning? Absolute onzin, vindt hij stellig. “Als ik dertig directeuren vraag hun mission statements op te schrijven en ik hussel dat vervolgens door elkaar en deel ze willekeurig uit, lijken ze allemaal op elkaar. Er staat nergens ‘we gaan minderwaardige producten maken’ of ‘we discrimineren tegen vrouwen en etnische minderheden’. Wie schrijft tevens op dat ze krimpen de komende jaren? Iedereen gaat steeds met een paar procent groeien.” Organisaties kunnen volgens hem meer democratisch worden door niets vanzelfsprekend te vinden en zaken in twijfel te trekken. Zo deed Semco bijvoorbeeld onderzoek naar de hoeveelheid tijd die de medewerkers in het verkeer doorbrengen. Dat doet volgens Semler bijna geen enkel bedrijf. “Het zal hun worst wezen hoe de medewerkers naar hun werk komen. Als ze maar op komen dagen. Bij ons was dat een miljoen uur per jaar. Om dat terug te brengen moet je drastische maatregelen nemen, zoals het hoofdkantoor opdoeken. Het slaat nergens op om mensen uit het hele land in de 21ste eeuw helemaal naar je hoofdkantoor te laten komen. Zelfs als ze allemaal fysiek bij elkaar komen, sturen ze nog e-mails naar mensen die twee meter verderop werken.” Als je op maandagochtend chagrijnig wakker wordt hoef je wat de Braziliaan betreft niet naar je werk te komen. “Wij willen niet eens dat je komt werken omdat je simpelweg geen zin hebt en niets toevoegt. Als dat betekent dat ze maar twee keer per week komen werken, ook goed. Het gaat om resultaten,” roept hij verbouwereerd.
Magie
Hij legt het nog eens simpeler uit. Zijn zoon wilde onlangs een scheikundesetje kopen om te experimenteren. “Dat verzint hij zelf. Kinderen willen van alles zelfstandig leren. Wij vernietigen de magie van het leren. Als ik nu zeg ‘Ha, hier is een leermoment en mogelijkheid’ en ik ga scheikundelessen organiseren, is hij over twee dagen verveeld en houdt er vanzelf mee op.” De ondernemer houdt niet van het woord leiderschap en vindt het begrip overgewaardeerd. De cursussen die hij geeft op businessscholen noemt hij geen leiderschapscursus. Hij houdt er niet van om een academische niche te creëren waarin over leiderschap wordt gepraat. Het hele idee van leiderschap om iemand te volgen impliceert volgens hem dat er slechts enkelingen voldoende ideeën hebben of in staat zijn de juiste richting aan te wijzen. Semler is meer geïnteresseerd in structuren of de architectuur van organisaties die het bedrijf in staat stellen te overleven in de toekomst, onafhankelijk van leiders.
Literatuur
Bij zijn cursussen doet hij oefeningen met MBA-studenten. Zij moeten in kleine groepjes opsplitsen en – bijvoorbeeld – een leider aanwijzen die het team leidt bij een vliegtuigongeluk; vervolgens benoemen ze een leider voor een groep milieu-deskundigen die weten dat een chemisch bedrijf binnen een paar uur toxisch afval gaat dumpen. Het is nog nooit voorgekomen dat ze voor die twee verschillende oefeningen dezelfde leider kiezen. Het hangt dus volgens hem altijd van de situatie af welke leider het meest geschikt is. Hij leert ook zijn studenten om vooral niets voor vanzelfsprekend aan te nemen en alles in twijfel te trekken. “Op mijn literatuurlijst staan veel literaire klassiekers zoals Kafka. Daar heb je meer aan dan aan managementboeken,” adviseert hij. Een belangrijke zaak bij leiderschap is echter de opvolging, aldus de gedreven Braziliaan. Die is volgens hem vaak dramatisch geregeld. Met zijn eigen opvolging is hij al zo’n 15 jaar bezig. Zestig procent van de zaak bestaat inmiddels uit initiatieven waar hij niets mee te maken heeft. “Het bedrijf doet het goed zonder mij. Dat bleek ook toen ik vorig jaar na een auto-ongeluk op de intensive care heb gelegen. Ook ben ik elk jaar een paar weken op reis en onbereikbaar. Dat gaat prima. Ik heb niet zo’n grote invloed.”
Over zijn bedrijfsfilosofie is Semler simpel. “Waarschijnlijk verschillen wij al in de basisaanpak van andere bedrijven. Er is nooit een tekort geweest aan mensen die managementtaken willen zoals coördineren of anderen dirigeren. In ons systeem worden managers elke zes maanden anoniem geëvalueerd door hun ondergeschikten. En als zij niet voldoen mogen ze geen leiding meer geven. Zo simpel is het. Je bent een leidinggevende zolang je medewerkers dat goedvinden. Er is dus geen leiderschapsprogramma bij ons en geen gebrek aan leiderschap. Het komt ook voor dat een goede professional ineens leiding geeft, dat niet leuk vindt en weer wat anders doet voor een tijdje en dan op een later tijdstip wel weer besluit leiding te geven. Alles kan, niets staat zomaar vast.” Hij vindt tevens dat er te veel nadruk wordt gelegd op het ontwikkelen van talent of leiderschap van enkele medewerkers. “Je moet zeker niet te veel talent hebben in een organisatie. Te weinig is niet goed, maar te veel ook niet. Als je de drie meest getalenteerde creatieven bij een reclamebureau neerzet, heb je binnen een paar maanden drie verschillende reclamebureaus. Zij kunnen niet samenwerken. Bescheidenheid gaat niet samen met uitzonderlijk talent,” zegt de ondernemer.
CV Ricardo Semler
1959 > geboren in Sao Paulo, Brazilië
1981 > studeert rechten aan de Sao Paulo
University in Brazilië en neemt de leiding van Semco van zijn vader over
1986 > business degree aan de Harvard Business School, VS
1990 > ondernemer van het jaar in Brazilië
1993 > publicatie ‘Maverick: The Success Story Behind the World’s Most Unusual Workplace’
2003 > publicatie ‘The Seven Day Weekend’
Ricardo Semler is getrouwd en heeft een zoon.
Aan de slag met Semler
Hoe kunt u het gedachtengoed van Semler concreet vertalen naar uw organisatie? In het rapport ‘HR in flexibele organisaties’ hebben wij voor u de 10 bouwstenen en 5 praktijkcases uitgewerkt om u hierbij te helpen. Rapport downloaden
Leer in één ochtend hoe je als HR-professional effectief omgaat met de juridische en fiscale uitdagingen bij het inhuren van zzp’ers. Na deze training weet je wanneer een medewerker echt als zzp’er kwalificeert. Je krijgt ook inzicht in de aanpak van de Belastingdienst, die vanaf 1 januari 2025 weer gaat handhaven op arbeidsrelaties voor loonheffingen.
