‘Psychologisch contractmanagement is de nieuwe sleutel tot succesvol veranderen’

De noodzaak voor organisaties om zich snel aan te kunnen passen aan veranderende marktomstandigheden is de laatste decennia alleen maar toegenomen. Organisaties zijn steeds meer vervlochten met en daardoor afhankelijk van hun omgeving. Denk bijvoorbeeld aan hoe de onzekere financiële stabiliteit van slechts enkele landen de resultaten van veel organisaties wereldwijd beïnvloedt. Vooral in organisaties die opereren in een dynamische en een door technologie gedreven omgeving hebben organisatieveranderingen steeds vaker een reactief en urgent karakter. Tijd om zorgvuldig de verandering te communiceren ontbreekt veelal en de boodschappers via sociale media winnen het van verandermanagers als het gaat om het – al dan niet betrouwbaar – informeren van medewerkers. Daarnaast vergroot het toenemend aantal organisatieveranderingen de uitdaging voor managers om aansluiting te vinden bij eerder gemaakte afspraken met individuele medewerkers. Maar hoe zorgen we dan toch voor een constructieve houding van medewerkers ten tijde van organisatieverandering? Dit artikel beantwoordt deze vraag door te stellen dat een continue focus op psychologisch contract management meer bijdraagt aan het succesvol implementeren van organisatieveranderingen dan traditioneel verandermanagement. 

De wetenschap achter het psychologisch contract
Al decennia lang is het psychologisch contract een centraal begrip in wetenschappelijk onderzoek op het gebied van organisatiepsychologie. Met name het werk van de Amerikaanse Denise Rousseau bracht begin jaren ‘90 een golf van onderzoek op gang naar de determinanten en gevolgen van het psychologisch contract. Het psychologisch contract kan worden gedefinieerd als de individuele perceptie van de wederzijdse verplichtingen tussen werkgever en werknemer. Deze gepercipieerde verplichtingen komen voort uit zowel expliciete als impliciete beloften. Beloften kunnen daadwerkelijk op papier staan en uitgesproken zijn, maar ook – of misschien voornamelijk – als dusdanig zijn geïnterpreteerd door de werknemer op basis van bijvoorbeeld de kernwaarden van de organisatie die beschreven staan op de website, het gesprek dat de medewerker had met de recruiter of de informele lunch met de manager waar werd gesproken over de groeimogelijkheden binnen de organisatie.

“Het psychologisch contract is de individuele perceptie van de wederzijdse verplichtingen tussen werkgever en werknemer”

Psychologisch contract theorie gaat ervan uit dat de medewerker altijd een balans zal zoeken in de uitwisselingen tussen de organisatie en de werknemer. Oftewel, als een organisatie haar beloften niet nakomt (in de perceptie van de medewerker) zal de medewerker de balans proberen te herstellen door zijn of haar bijdragen aan de organisatie te verlagen. Een aanzienlijke hoeveelheid internationaal wetenschappelijk onderzoek toont aan dat een breuk van het psychologisch contract leidt tot een afname in betrokkenheid, vertrouwen, extrarol gedrag en loyaliteit. En tot een toename in verloop, intentie tot verloop en verzuim. 

Hoewel het psychologisch contract altijd aanwezig is, moet de medewerker getriggerd worden om zijn of haar psychologisch contract te evalueren. Een organisatieverandering is bij uitstek zo een trigger die de medewerker doet nadenken of eerder gemaakte beloften wel worden nagekomen en of de uitwisseling tussen de organisatie en de medewerker nog wel in balans is. Zorgvuldig psychologisch contract management voorafgaande aan organisatieverandering, maar zeker ook tijdens organisatieverandering helpt organisaties succesvol te veranderen. We zullen ingaan op beide thema’s. 

Het psychologisch contract als vertrouwensbuffer
We kennen allemaal het gezegde ‘belofte maakt schuld’. Als iemand je iets belooft, reken je erop dat deze persoon zijn of haar belofte inlost. Vanuit psychologisch contract perspectief is het belangrijk om onderscheid te maken tussen beloften en verwachtingen. Het psychologisch contract heeft betrekking op de beloften en daaruit voortkomende verplichtingen in de relatie tussen een medewerker en zijn of haar huidige organisatie. Verwachtingen kunnen echter ontstaan op basis van ervaringen bij vorige werkgevers of ervaringen van vrienden en familie bij hun werkgevers. Het niet uitkomen van een verwachting betekent daarom nog niet dat de organisatie een belofte heeft gebroken. Onderzoek toont aan dat het breken van beloften tot meer intense emotionele reacties leidt dan het niet uitkomen van verwachtingen [i]. 

Het begin van een ander bekend spreekwoord luidt ‘vertrouwen komt te voet…’. Wanneer een organisatie consequent haar beloften nakomt, dan creëert dit vertrouwen bij de medewerker; vertrouwen dat de organisatie ook in de toekomst haar beloften zal nakomen en de individuele belangen van de medewerker zal bewaken. Omgekeerd, wanneer een medewerker consequent zijn of haar beloften nakomt zal, zal dit de organisatie vertrouwen geven dat de medewerker in het belang van de organisatie zal blijven handelen en dat investeringen in de medewerker zullen renderen. 

Het nakomen van beloften in de arbeidsrelatie, oftewel het vervullen van het psychologisch contract, creëert dus wederzijds vertrouwen tussen de organisatie en de medewerker. Omdat vertrouwen de potentie heeft onderzekerheid te reduceren, is dit wederzijds vertrouwen juist in tijden van verandering cruciaal. Met name de eerste fase van een organisatieverandering kenmerkt zich vaak door een gebrek aan informatie die aansluit bij de informatiebehoefte van individuele medewerkers. Wellicht doordat het interne communicatieapparaat nog niet op stoom is geraakt, misschien moet er nog onderhandeld worden met vakbonden of misschien laat verdere besluitvorming nog op zich wachten. Los van de oorzaak, het is in een dergelijke situatie zeer krachtig wanneer een manager oprecht kan zeggen “vertrouw me maar” en hierbij kan bogen op een trackrecord van vervulde beloften.

Vanzelfsprekend dient informatie in latere fasen alsnog tegemoet te komen aan de vragen die bij individuele medewerkers leven. Maar tijdens de vaak turbulente eerste fase van een organisatieverandering kan een goed vervuld psychologisch contract waarmee wederzijds vertrouwen is gecreëerd, fungeren als een buffer die voorkomt dat gebrekkige informatie, geruchten en onzekerheid direct resulteren in een breuk van het psychologisch contract. Daarnaast toont onderzoek aan dat de mate van vertrouwen in management de interpretatie van informatie over een organisatieverandering beïnvloedt. Zo beschouwen medewerkers die veel vertrouwen hebben in management de redenen van de organisatieverandering als meer legitiem dan medewerkers met weinig vertrouwen in management[ii]. Kortom het bouwen aan vertrouwen door middel van het consequent managen en vervullen van het psychologisch contract draagt bij aan de constructieve houding van medewerkers tijdens een organisatie verandering. 

Het transformeren van het psychologisch contract
Tijdens impactvolle veranderingen zoals reorganisaties en fusies kunnen organisaties vaak niet meer aan alle eerder gemaakte beloften tegemoet komen. Het streven hiernaar zou bovendien onwenselijk zijn. Immers, als er niet aan eerder gemaakte beloften getornd mag worden is het onmogelijk de status-quo te doorbreken, en dus onmogelijk om überhaupt te veranderen. Kortom, organisatieverandering vraagt om een aanpassing van het psychologisch contract van medewerkers. Maar in welke mate kunnen we een psychologisch contract veranderen zonder dat dit tot negatief gedrag leidt? Interessant in dit kader zijn de termen balanceren, reviseren en deserteren, die door de Nederlandse onderzoekers RenéSchalk en Robert Roe zijn geïntroduceerd in relatie tot de dynamiek van het psychologisch contract[iii].

Bij balanceren blijft de discrepantie tussen wat is beloofd en wat wordt nagekomen binnen de acceptatie grenzen, het psychologisch contract wordt niet aangepast en negatieve reacties blijven uit. Bij reviseren, worden de acceptatiegrenzen echter wel overschreden, en het psychologisch contract wordt dan ook aangepast. Hoewel reacties van medewerkers in eerste instantie negatief kunnen zijn, resulteert dit proces van heronderhandelen en wederzijds verduidelijken van het nieuwe psychologisch contract veelal tot positieve reacties. Bij deserteren worden niet alleen de acceptatie grenzen overschreden, maar ook de tolerantie grenzen. De discrepantie tussen wat is beloofd en wat wordt nagekomen is te groot en onderhandelen over het nieuwe psychologisch contract is dus onmogelijk. Medewerkers zullen zich niet langer verplicht voelen hun eigen beloften na te komen en zullen dus – vanuit de organisatie gezien – negatieve reacties vertonen. 

De cruciale vraag is dus ‘hoe transformeer je een psychologisch contract, zonder de tolerantie grenzen te buiten te gaan?’. Volgens ons is het antwoord: door inzicht (insight) te krijgen in het huidige psychologisch contract van een medewerker, communicatie over en weer (interaction) te creëren tussen de representanten van de organisatie en de medewerker over het nieuwe contract, en het nieuwe psychologisch contract te laten ontvlammen (ignition) in de constructieve bijdrage die de medewerker levert aan de organisatieverandering en dus aan de organisatiedoelstellingen. Capgemini Consulting noemt dit de You Experience aanpak. 

“Het psychologisch contract transformeren in drie stappen:
Insight, Interaction en Ignition”

Psychologisch contract management vs traditioneel verandermanagement
Waar traditioneel verandermanagement primair is gericht op het managen van een specifieke organisatieverandering, richt psychologisch contract management zich met name op het continu managen van de arbeidsrelatie. In het begin van dit artikel schetsten we dat het aantal organisatieveranderingen waar medewerkers mee te maken krijgen alsmaar toeneemt, en dat veranderingen steeds vaker een reactief en urgent karakter hebben. We vragen ons dan ook hardop af of traditioneel verandermanagement zijn beste tijd niet heeft gehad en we de focus moeten verleggen naar psychologisch contract management. Waarom? 

• Ten eerste omdat het toenemend aantal organisatieveranderingen tot gevolg heeft dat organisaties steeds meer tegenstrijdige beloften doen en hierdoor beloften ook eerder breken. Dit wordt niet alleen in de hand gewerkt doordat grote veranderprogramma’s vaak worden aangestuurd door separate projectorganisaties, die pas hoog in de hiërarchische boom bij elkaar komen, bijvoorbeeld bij een stuurgroep op CxO niveau. Maar ook doordat impactvolle organisatieveranderingen steeds vaker gelijktijdig of kort na elkaar worden geïmplementeerd.
• Ten tweede omdat traditioneel verandermanagement het door de komst van sociale media per definitie verliest van de massa als het gaat om informeren en mobiliseren. Goede informatie wordt tijdig gegeven, is bruikbaar en beantwoordt de vragen die bij een individuele medewerker spelen[v]. Het lijkt dan ook noodzakelijk om de verantwoordelijkheid voor communicatie over de verandering dichter bij de ontvanger te brengen, dus dichter bij de individuele medewerker.
• Ten derde omdat arbeidsrelaties steeds meer maatwerk worden. Denk aan persoonlijke ontwikkelplannen, papa-dagen, deeltijdcontracten, thuiswerkdagen, individuele ontwikkelbudgetten en cafetariamodellen. Het is voor traditioneel top-down georganiseerd verandermanagement dan ook schier onmogelijk geworden om in hun verander en communicatie aanpak adequaat in te spelen op deze grote verscheidenheid aan individuele afspraken en beloften.
• En tot slot, omdat organisaties steeds vaker en steeds sneller zullen moeten reageren op hun veranderende omgeving om hun concurrentievoordeel te behouden. Het reactieve en urgente karakter van dit soort veranderingen doet een groter beroep op het wederzijds vertrouwen in de arbeidsrelatie. De directe omgeving van een medewerker – zowel collega’s als managers – hebben de meeste invloed op het creëren van dit wederzijdse vertrouwen, simpelweg omdat de meeste impliciete en expliciete beloften in deze omgeving worden gemaakt. Daarom zijn deze directe managers en collega’s bij uitstek in de positie om tijdens organisatieveranderingen dit vertrouwen te beschermen en wellicht zelfs te versterken.

“Psychologisch contract management is de nieuwe sleutel tot succesvol veranderen”

Bij psychologisch contract management staat de individuele arbeidsrelatie centraal en ligt er een continue focus op het managen van de gepercipieerde impliciete en expliciete beloften. Dit betekent niet alleen inzicht hebben in deze beloften, maar met name ook het vervullen van beloften wanneer mogelijk, en reviseren van beloften wanneer noodzakelijk. Het managen van het psychologisch contract in relatief stabiele tijden creëert een vertrouwensbuffer waarmee negatieve gevoelens, gedachten en gedrag beperkt of zelfs vermeden worden. Het actief managen van het psychologisch contract in tijden van organisatieverandering laat het psychologisch contract meebewegen met de veranderende organisatie en haar doelstellingen. Daarom durven wij te stellen dat psychologisch contract management de nieuwe sleutel tot succesvol veranderen is. 

Sjoerd van den Heuvel is Senior Consultant bij de People & Performance groep van Capgemini Consulting en is daarnaast als promovendus verbonden aan het departement HR Studies van de Universiteit van Tilburg, waar hij onderzoek doet naar de invloed van het psychologisch contract op de attitude van werknemers ten opzichte van organisatieverandering.

Volken Timmerman is Principal Consultant bij de People & Performance groep van Capgemini Consulting en heeft meer dan 20 jaar ervaring op het gebied van organisatieontwikkeling, HRM en verandermanagement.