Personeel geeft nieuw ziekenhuis vorm

Bij nieuwbouw is het vaak de architect of directeur, die met zijn plannen langsgaat bij gebruikers om de meningen te peilen. Maar echt snappen hoe de toekomst er uit gaan zien, en zien of alle werkprocessen in het plan naadloos op elkaar zijn afgestemd, is op basis van zo’n tekening meestal voor weinigen weggelegd. Het is een terugkerend probleem. Zeker bij complexe voorzieningen als een ziekenhuis lijkt het vaak onmogelijk om de gevolgen van bouwbesluiten tot in detail te kunnen inschatten. Om die reden koos Medisch Spectrum Twente (MST) voor de nieuwbouw in het stadshart van Enschede een compleet andere aanpak.

In samenwerking met Universiteit Twente werden vertegenwoordigers van het personeel van de verpleegafdelingen uitgenodigd voor een bordspel. Pionnen in diverse kleuren bewogen over een plattegrond en in 3D op de muur. Iedere discipline kreeg een eigen kleur. Verpleegkundigen, ict-experts en voedingsassistenten speelden werksituaties na en testten zo de gebruiksvriendelijkheid van het nieuwe ziekenhuis. Het spelen was geen bescheiden intermezzo in het dagelijks werk, maar een zeer intensief traject. Gedurende anderhalf jaar volgden 40 medewerkers 17 workshops van een dagdeel per stuk. De sessies waren nodig om alle disciplines voldoende inzicht te geven in de concrete betekenis van de nieuwe werkplek, en hen mee te laten zoeken naar nieuwe werkprocessen, aangepaste functies en slimmere communicatietools.

Participatory design

Sturende kracht achter de vooruitstrevende aanpak was industrieel ontwerper Julia Garde. Zij promoveerde in december op de methode voor het ontwerpen van processen, omgevingen, hulpmiddelen en apparaten in de medische sector. Haar bordspel (de HEAD-game, een afkorting voor ‘Healthcare Environment & Activity Design’) is geworteld in participatory design. Deze van oorsprong Scandinavische ontwerpgedachte gaat uit van maximale gebruikersparticipatie om problemen bij de introductie van nieuwe systemen op te lossen.

Julia Garde: “Participatory design heeft een idealistische achtergrond. Het gaat ervan uit dat mensen recht hebben op invloed en dat ze vanuit hun eigen praktijkervaring nuttige bijdragen leveren. Het is geen truc om innovatieve uitkomsten te behalen, maar een methode om zoveel mogelijk betrokkenen er vanuit verschillende perspectieven bij te betrekken.” Tijdens het HEAD-spel in Enschede gebeurde dat letterlijk. Werksituaties werden nagebootst, zodat alle deelnemers konden zien hoe ze zich door het pand zouden bewegen en wat bijvoorbeeld de rol zou zijn van elektronische communicatiemiddelen. Garde: “De mensen gingen in het spel als poppetjes over de plattegrond en namen hun professionele taak en materialen mee en beschreven de processen. Tussendoor beantwoordden ze vragen. Er werden steeds nieuwe scenario’s en gebeurtenissen geïntroduceerd. Zo kwamen obstakels aan het licht, bijvoorbeeld in bevoorrading en processen. Participatory design is een effectieve manier om een ontwerpprobleem te analyseren en ermee aan de slag te gaan. Het spel is geschikt voor alle activiteiten met veel stakeholders op verschillende locaties, zoals vliegvelden.”

Ambitie

De hulp van de Universiteit Twente kwam voor het MST als geroepen. Bij de nieuwbouw, die in januari 2016 in gebruik wordt genomen, lag de lat vanaf de tekenfase heel hoog. De ambitie was om een van de meest moderne, gastvrije en gebruiksvriendelijke ziekenhuizen van Nederland te bouwen. Door veel gebruik te maken van daglicht en lichte en natuurlijke materialen moest de ultieme healing environment worden gerealiseerd. Voor het project lag 239 miljoen euro klaar. Daarvan moest een ziekenhuis worden gebouwd van 78.000 vierkante meter met plaats voor 620 bedden en 3700 medewerkers onder wie 235 medisch specialisten.

MST wilde voorkomen dat kopzorgen over budget, planning en technische systeemanalyses ten koste zouden gaan van het gewenste resultaat, namelijk het meest patiëntvriendelijke ziekenhuis denkbaar. Zonder tevreden medewerkers en patiënten, zo was de gedachte, koop je weinig voor een prachtig gebouw. In 2010 namen managers en medici van het ziekenhuis deel aan een workshop van de Universi-teit Twente, waar Julia Garde op dat moment zocht naar een passend promotieproject. Marieke Holtslag, adviseur kwaliteit en veiligheid bij MST: “We werkten op veel vlakken samen met de universiteit en wilden kijken of we ook bij zo’n enorm traject als nieuwbouw elkaar konden helpen. We waren net bezig met het bekende rondje langs gebruikers. Met bouwtekeningen en de vraag: wat denken jullie? Kunnen jullie hiermee werken? Voor verpleegafdelingen met zoveel disciplines bleek dat heel erg lastig.”

Weerstand

Het nieuwe MST wordt een topklinische voorziening met uitsluitend eenpersoonskamers voor zoveel mogelijk privacy en maximale hygiëne. Elke verdieping krijgt een eigen restaurant om patiënten op maat te bedienen. Patiënten bepalen zelf wanneer en – afhankelijke van het behandelplan – wat ze zullen eten, wanneer ze douchen en op welk moment bezoek kan langskomen. De patiënt heeft dus de regie. Op papier klinkt dat goed, maar vooral verpleegkundigen hadden forse bedenkingen. Meer kamers betekende meer werk, langere looplijnen voor het personeel, minder sociale controle van patiënten onderling, en meer sjouwen met materialen. Het stond daarom vast dat de bestaande werkwijze niet zou volstaan en een compleet andere werkwijze onvermijdelijk was. Het spel van Garde zoomde in op vier hoofdthema’s: het voedingsconcept, ict en communicatie, de algemene verpleegkundige processen en materiaal/logistiek. Telkens was de belangrijkste vraag: hoe zorgen we ervoor dat iedereen zijn werk efficiënt kan doen en verpleegkundigen alles bij de hand hebben, zonder dat ze constant heen en weer moeten rennen?

Garde: “Vaak verwachten organisaties bij grote innovaties weerstand, die ze vervolgens het liefst omzeilen. Met de game brachten we mensen in een andere mindset. We zijn niet begonnen met het spel, maar met sessies, waarbij deelnemers iets moesten meenemen, dat symbool stond voor hun persoonlijke zorgen en visie. Sommige verpleegkundigen namen shampoo en een kam mee en vertelden bang te zijn voor te weinig tijd om hun patiënten fatsoenlijk te kunnen verzorgen. Door dat te bespreken, te documenteren en mee te nemen in de vervolgstappen werden mensen serieus genomen. Pas wanneer alle bedenkingen open op tafel liggen, kun je de volgende stap maken.” Holtslag: “Het doel was mensen mee te laten denken. Ik denk dat dat geslaagd is, de nieuwbouw is door het spel echt gaan leven. We kwamen erachter hoe mensen verschillend over elkaars verantwoordelijkheden denken. Door het spel komen mensen met verschillende achtergronden en meningen in gesprek en kom je er samen uit. Je leert van elkaar. Verpleegkundigen hoorden wat er met ict mogelijk was, de manager van de catering leerde hoe het er echt aan toeging op een verpleegafdeling.”

Garde: “Met veel stakeholders is de dialoog altijd heel lastig, want iedereen denkt vanuit zijn professionele wereldje. Dit spel vertaalt de specialismen van de een naar de ander. Het is net zoiets als wanneer een dokter een röntgenfoto laat zien aan een architect. Die snapt ook niet wat hij ziet. Je hebt een vertaalmethode nodig. Het spel spreekt een universele taal en is voor mensen met verschillende achtergronden toegankelijk.” Vanaf de tweede sessie groeide op de werkvloer het enthousiasme. Participatory design bleek een uitstekend instrument om mensen te laten ervaren dat de organisatie daadwerkelijk naar hen luisterde, vertelt ook Ellen Ros. Zij nam als verpleegkundige aan alle sessies deel. Ze zegt: “Het was heel fijn dat we op deze manier konden meedenken. Anderen hebben vaak frisse ideeën, maar die konden we soms meteen tackelen omdat het in de praktijk anders werkt. We kregen alle ruimte om het werkproces te beïnvloeden. Het heeft bij mij de angst voor eenpersoonskamers en langere looplijnen weggenomen. De sessies leverden veel nieuwe en terechte vragen op, die nog beantwoord moeten worden, maar ook veel vertrouwen dat het goed komt.”

Randvoorwaarden

In het nieuwe ziekenhuis stapt MST af van vaste tijdstippen voor wassen, eten en het ontvangen van bezoek. Dat waren de randvoorwaarden, waarbinnen tijdens de workshops werd gezocht naar nieuwe ideeën en praktische oplossingen. Holtslag: “Je kunt willen dat een patiënt voortaan bepaalt wanneer die eet, maar sommigen moeten eerst insuline hebben voordat ze gaan eten. Verpleegkundigen gaan geen 30 medicijn-rondjes per dag doen. Toen we klaar waren, hadden we een lange lijst van dingen, waarmee rekening moest worden gehouden. Geen megaveranderingen, maar wel zaken die belangrijk zijn. Rondom het voedingsconcept bijvoorbeeld gaat gewerkt worden met roomservicemedewerkers. Dat is nieuw.”

Garde: “Een ander voorbeeld is het materiaal. Met eenpersoonskamers worden looplijnen langer en is de opslag ver weg. Dat zou betekenen dat er heel veel karren op de gang zouden ko-men. Het spel heeft opgeleverd dat er kleinere individuele karretjes komen op afdelingen die materiaalintensief zijn. En dat iedere ochtend kant-en-klare pakketjes per behandeling worden klaargelegd.” Holtslag: “Er kwamen 1001 dingen naar boven. Een tablet voor iedere medewerker leek hart-stikke mooi, maar wat doe je bij een isolatiekamer? Je kunt geen vieze tablet mee naar binnen nemen. Maar je moet ook bij het dossier kunnen en ergens de bloeddruk kunnen noteren. Dat zijn functionaliteiten, die we nu met de leverancier van de tablets bespreken. Patiënten krijgen ook een eigen tablet in plaats van een televisie aan de muur. Om tv te kijken, medische apps te bedienen, spelletjes te doen, en eten te bestellen. Wie er niet meteen mee kan omgaan, krijgt hulp van de nieuwe roomservicemedewerkers.”

Resultaat

Invloed op het uiteindelijke prijskaartje of de duur van de bouw heeft de intensieve gebruikers-participatie niet gehad. Alle veranderingen en verbeteringen moesten binnen budget blijven. Holtslag: “De aanpak kostte alleen veel tijd. Je hebt het over anderhalf jaar en 17 sessies met 40 deelnemers. Maar de bouw is er niet door vertraagd.” In het MST komt straks 1 verpleegkundige op 4 patiënten te staan. Daarnaast komt er een roomservicemedewerker per 2 tot 3 verpleegkundigen. De functies van voedingsassistent en van afdelingsassistent veranderen in roomservicemedewerker. Dat wordt gecombineerd met een rol als gastvrouw. Holtslag: “Binnen budget hebben we uiteindelijk het best denkbare werk-proces gerealiseerd.”

De vraag is of de toepassing van participatory design als ontwikkelmethode succesvoller was geweest wanneer het in een eerder stadium was toegepast. Garde: “Toen we begonnen was de tekening van het gebouw redelijk klaar. Het is natuurlijk mijn droom om er in een nog eerder stadium bij betrokken te worden. Aan de andere kant heb je dan over nog meer partijen en wordt het complexer.” Holtslag: “We zijn punten tegengekomen, die we misschien anders hadden gedaan als we eer-der waren begonnen. Een voorbeeld is de plattegrond van het gebouw. Dat is een soort hand. Verpleegkundigen hadden graag een verbinding gezien tussen de uiteinden van de vingers zodat ze tijdens de nachtdienst niet hoeven om te lopen om een collega te helpen. Aan de andere kant, ik denk dat het heel moeilijk is om mensen al heel vroeg te laten meedenken over iets dat misschien pas over een paar jaar een feit is. Pas toen het gebouw uit de grond kwam, konden mensen zich er bij ons iets bij voorstellen.”

Workshop gamestormen

Tijdens het event Tomorrow@work 2015 in Media Plaza in Utrecht kunt u gamestormen aan de hand van echte knelpunten in uw werkpraktijk. Doet u mee? Kijk hier voor meer informatie en aanmelden