‘Ook HR bouwt aan klantvertrouwen’

“De omvorming van Aegon Nederland was al in 2008 in gang gezet, maar in de zomer van 2011 bleek ook een reorganisatie onvermijdelijk,” zegt Monique Bodde, sinds 2010 directeur HR bij AEGON Nederland. Zij was pas twee jaar in dienst bij Martinair toen zij zich in 2010, zoals zij het zelf omschrijft, door CEO Marco Keim liet verleiden om ‘te helpen het nieuwe Aegon te creëren.’ Een nieuwe koers was nodig, nadat het vertrouwen in de financiële sector na het uitbreken van de financiële crisis in 2008 in een diep dal was beland. Aegon Nederland, onderdeel van het internationale concern dat in 2011 een omzet had van ruim 29 miljard euro, besloot zich verder te gaan transformeren van een productgericht naar een klantgericht bedrijf. Vervolgens kreeg ook de verzekeraar te maken met de gevolgen van de wereldwijde recessie en ingrijpende veranderingen in de markt voor financiële producten. Er moest scherp naar de kosten worden gekeken. De daaruit voortkomende reorganisatieplannen veroorzaakten een shock, aldus Bodde: “Zoiets ingrijpends was AEGON niet gewend. Dat proces heeft me een half jaar bijna dag en nacht continu bezig gehouden en hebben we dit voorjaar afgerond. Je kunt gerust zeggen, in een recordtempo. Dat mag je wel uniek noemen.”

Waarom moest die reorganisatie zo snel gebeuren?

“We wilden de medewerkers zo kort mogelijk in onzekerheid laten en de organisatie zo min mogelijk stilleggen. Zonder daarbij de zorgvuldigheid uit het oog te verliezen. We wilden snel weer naar buiten gericht zijn, op de klant.”

Was Aegon hiervoor dan niet klantgericht?

“De nadruk lag meer op het maken van mooie producten. Maar die sloten niet altijd volledig aan bij de behoefte van de klant. Die wil het liefst simpele en begrijpelijke producten. Mensen die producten ontwikkelen heb je altijd nodig, maar zij zijn niet altijd degenen die het beste naar de klant kunnen luisteren. Die omslag maken we nu. Daarvoor moest onder meer een groot deel van de medewerkers intern op een nieuwe functie solliciteren. Binnen drie weken werden zo’n 1.100 sollicitatieprocedures afgewikkeld. Zo’n operatie vergt grote inzet en zorgvuldigheid. Je bent met je eigen mensen bezig, met de Aegon-collega’s, met de directie, de COR én met de vakbonden. Die waren best suspicious. Ze hadden toch het idee dat we misschien bezig waren met een kwaliteitslag om af te komen van minder goede medewerkers.”

Hoe heb je het vertrouwen van de vakbonden weten te winnen?

“Ik heb vele avonden met vertegenwoordigers gesproken en onderhandeld, en alle openheid betracht. Ik heb ze op een gegeven moment ook uitgenodigd om hier te komen en mee te kijken met wat we deden. Inzage gegeven in stukken, profielen, procedures. Wij willen niet als asociaal te boek staan bij de vakbonden. Maar we moeten wel die transitie naar een klantgericht bedrijf maken. We willen dichter op de klant zitten. Daarvoor hebben we andere teams samengesteld, zogenaamde kop-staart-teams, met andere rollen, die mensen met andere kwaliteiten vergen. Die sneller kunnen reageren op wensen, behoeften en klachten van klanten. Die nieuwe functies passen in de nieuwe rol die we willen spelen naar de klant. Dat vonden de bonden best spannend, maar ze hebben uiteindelijk aangegeven dat we de transitie weliswaar snel maar toch zorgvuldig hebben aangepakt.”

Wat vonden de bonden zo ingewikkeld?

“We hebben bijvoorbeeld binnen het pensioen-, schadebedrijf en bij IT veel nieuwe functies gecreëerd. De bonden wilden heel precies uitgelegd krijgen in welke opzichten dat nou nieuwe functies waren. Daar hebben we uitvoerig met ze over gesproken. We hebben de functiespecialist van de FNV uitgenodigd om validatiesessies bij te wonen. Door dat contact is een goede verstandhouding ontstaan. Zo goed dat we op basis daarvan recentelijk begonnen zijn op een innovatieve wijze met de bonden, de COR en de medewerkers een nieuwe cao te ontwikkelen Niet meer hakketakken over standpunten, maar door enquêtes, werkgroepen en discussies komen tot breed gedragen elementen voor het ‘onderhandelingsmandje’. Een vorm van co creatie zou je kunnen zeggen. We zitten hier nu midden in en werken toe naar onderhandelen in het najaar.”

Hoe heeft de reorganisatie de HR-afdeling zelf geraakt?

“Wij moesten niet alleen de reorganisatie in goede banen leiden en uitvoeren, maar we hadden zelf ook een taakstelling om met 30 procent te krimpen. Dat was pittig. Je ziet je eigen mensen door hun rouwproces gaan en je moet tegelijkertijd collega’s van andere afdelingen daarin begeleiden. Desondanks hebben we dit in een kort tijdbestek gerealiseerd.”

Hoe zijn de HR-processen sindsdien aangepast?

“Drie jaar geleden zaten er nog 100 mensen op de HR-afdeling. Op een personeelsbestand van 2500 is dat best fors. Toen ik begon, waren het er 66 en nu nog 42. Er waren allerlei functies op de afdeling, van projectmanagers tot adviseurs die medewerkers financieel advies gaven. We zijn inmiddels een vraaggerichte afdeling geworden met als uitgangspunt: wat moet de HR-afdeling strikt genomen leveren?”

En hoe wordt die vraag binnen AEGON beantwoord?

“Ten eerste moet het servicegedeelte op orde zijn; salarissen, verzuim- en verlofregelingen enzovoort. Ten tweede is de rol van HR-adviseurs op het gebied van talentmanagement en verandermanagement cruciaal. We streven naar medewerkers die bewust zijn en die bewegen. Dat wil zeggen medewerkers die weten waar ze staan, waar ze goed in zijn en waar ze heen willen. Kortom: mensen die zich willen ontwikkelen. Daar is de hele propositie van HR omheen gebouwd. Daarin staat HR meer dan vroeger naast de manager om dat optimaal te begeleiden. Uitgangspunt daarbij is een volwassen arbeidsrelatie, waarin medewerkers ook een rol op zich nemen. Zo betrekken we de medewerkers ook uitdrukkelijk in dat proces van co creatie, zoals bij de voorbesprekingen van de nieuwe cao.”

De financiële sector staat bekend om de gouden ketting die de medewerkers aan de organisatie bindt. Dat prikkelt ze niet bepaald om over hun loopbaan na te denken. Hoe gaat het nieuwe AEGON daarmee om?

“De reorganisatie heeft ons geleerd dat mensen tientallen jaren in dezelfde functie kunnen zijn, zonder daar ook maar één keer bewust bij stilgestaan te hebben. Dat vind ik shocking. Wij hebben onszelf opgelegd medewerkers daar over na te laten denken. Wat mij betreft gaat dat ook voor het management gelden. Zo gaan we dit najaar beginnen met zogenaamde ‘FIT-gesprekken’. Eens in de vijf jaar stellen we elke medewerker de vraag, wat hen beweegt in hun huidige functie en wat hun ideeën en dromen zijn voor de toekomst.”

Waarom is gekozen voor een interval van vijf jaar?

“Met name omdat uit onderzoek blijkt dat mensen in het algemeen na vijf jaar het beste gegeven hebben in een functie. Wat niet wil zeggen dat dat ook na drie jaar al zo kan zijn of pas na zeven jaar. Het gaat erom dat moment van reflectie te hebben en dat je daar als medewerker en als werkgever mee bezig bent.”

Organisaties met een substantieel aantal flexibele medewerkers vinden het lastig hun serviceniveau op peil te houden. AEGON heeft een vrij grote flexibele schil.

“Inderdaad. Daar houden we in het HR-beleid specifiek rekening mee. We hebben recruiters die zich bezig houden met vaste medewerkers en recruiters die zich bezig houden met flexibele medewerkers. We gaan de komende tijd nog gerichter bekijken wat we vast en wat we flexibel kunnen invullen. Het uitbreiden of verkleinen van de flexibele schil is geen doel op zich. De grote uitdaging is met name hoe je ervoor zorgt dat we het aantal en het soort collega’s optimaal afstemmen op hetgeen de klant vraagt en dat we de flexibele medewerkers ook ‘AEGON-blauw spuiten’.”

Zijn de HR-adviseurs in de nieuwe context meer coach dan businesspartner?

“Een beetje er tussen in. Enerzijds zijn we business partners, maar we zien in deze fase dat we die coachende rol moeten vervullen. De manager moet uiteindelijk steeds meer zelf kunnen doen.”

Kan HR daar het verschil maken?

“Ja, absoluut! We kunnen daar continu interventies doen. Onze HR-managers zitten verspreid door de hele organisatie, letterlijk in het veld. Niemand heeft een vaste werkplek, ik ook niet.”

Heeft HR die impact ook op het herstellen van het vertrouwen van de klant?

“Jazeker. Juist door de medewerkers in effectieve klantenteams te organiseren, met een sterkere gerichtheid op de klant. Dat betekent ook transparante producten, die in begrijpelijke taal worden aangeboden. In dat kader hebben we binnen Aegon een programma onder het motto ‘Echt contact’. Dat houdt onder meer in dat we voor alle verbale en non-verbale communicatie toegankelijke taal gebruiken. Dat raakt ook aan HR, want dat begint al bij de manier waarop HR intern communiceert, zoals over arbeidsvoorwaarden, procedures en faciliteiten voor de medewerkers. HR heeft ook impact door het juiste type mensen binnen te halen. Dat is cruciaal voor het welslagen van de transformatie. Om dat te waarborgen hebben we een recruitmentpanel ingesteld, dat iedere kandidaat binnen AEGON beoordeelt. Dat panel bestaat uit medewerkers uit alle lagen van de organisatie, die voldoen aan het nieuwe profiel en wisselt regelmatig van samenstelling. Kandidaten die er niet door komen, sturen we weer naar huis, ook bij managementfuncties. Zo draagt HR sterk bij aan het doorleven van de nieuwe waarden van de organisatie.”

Lastig voor medewerkers om dan thuis voor de buis geconfronteerd te worden met reclamespotjes die AEGON als onbetrouwbaar afschilderen.

“Natuurlijk vinden medewerkers het vervelend om steeds op het verleden te worden aangesproken. Maar de financiële sector heeft lering getrokken uit het verleden, wij richten ons op de toekomst, daar ligt ons doel. We willen de energie die een reorganisatie ook opwekt, gebruiken om de transitie zo snel mogelijk te voltrekken.”

En als zich nu weer praktijken aftekenen waarvan jullie juist afstand hebben genomen?

“Als financiële dienstverlener moet je je mensen altijd bewust maken van dat soort situaties. Voor die situaties trainen we de medewerkers om dilemma’s direct bespreekbaar te maken. We organiseren daar speciale sessies voor, die gesponsord worden door de leden van onze directie.

Hoe ver is AEGON Nederland met Het Nieuwe Werken?

“We zijn er relatief vroeg mee begonnen en zijn voor veel organisaties een voorbeeld. Het thuiswerk- en flexplekbeleid varieert per afdeling. Eigenlijk regelt zich dat hier vanzelf, op basis van onderlinge afspraken tussen medewerkers en leidinggevenden. Medewerkers vinden het over het algemeen heel leuk.”

Naar wat voor medewerkers zoek je als je de meest aanbevolen verzekeraar van Nederland wilt worden?

“We willen meer mensen in huis hebben die in staat zijn de wensen en de behoeften van de klant te begrijpen. Sommige medewerkers kunnen zich daarin ontwikkelen, anderen niet. We zullen ook mensen moeten aantrekken uit andere branches, uit echte klantbedrijven. De Net Promotor Score in de financiële branche is bedroevend laag geworden. We zoeken daarom autonome, authentieke en nieuwsgierige mensen, die geen genoegen nemen met het antwoord ‘wij doen dat hier nu eenmaal altijd zo’, en voor de klant iets willen afdwingen als zij denken dat dat nodig is.”

Is het geen gemiste kans dat AEGON de laatste jaren niet genoemd wordt in de lijstjes van Beste werkgevers?

“We hebben tot op heden niet heel veel moeite met het aantrekken van goed personeel. We hebben een goede visvijver, al mag die wel wat groter zijn. De echte toppers halen we nog onvoldoende uit de markt. Die gaan naar een Shell of een GE. Voor die groep willen ook een preferred employer worden. Dat bereik je niet met een notering in dat soort lijstjes. Van het beter inzetten van ons eigen netwerk verwacht ik in dat opzicht meer. Social media bieden tegenwoordig enorm veel interessante mogelijkheden.”

Heb je het HR-vak in de tien jaar dat je HR-manager bent, wezenlijk zien veranderen?

“Wel in termen van het steeds verder automatiseren van HR-processen, en de sterke opkomst van internet en social media. Maar hoe je het HR-vak voor jezelf inricht en wat je er van maakt, is vooral afhankelijk van de industrie waarin je werkt. In veel serviceorganisaties is het motto: controle is goed maar vertrouwen is beter. Maar bij een luchtvaartorganisatie zoals Martinair is het juist omgekeerd: daar domineren regels, protocollen en veiligheid. Dat soort verschillen zit in het dna van de medewerkers en verander je niet zomaar. Verder is je functie sterk afhankelijk van de rol van de ceo, de or, de bonden. En niet te vergeten de impact die je zelf als HR-manager kunt hebben. En die is veel groter dan veel mensen denken.’

Mini CV

Monique Bodde is sinds 2010 Directeur HR bij AEGON Nederland. Daarvoor bekleedde zij deze functie bij Martinair en Aon waar zij tevens lid was van de directie. Tot haar benoeming bij Aegon had zij tevens zitting in de Raad van Commissarissen van de Rabobank Vlietstreek-ZOetermeer.